管理者做什么

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1、引子： 管理者做什么 一、什么是管理？ 二、管理的职能 三、管理者角色 四、管理者的技能 五、有效的管理者也是成功的管理者吗？ 六、管理工作是科学与艺术的统一 七、有关管理者工作的总结讨论： 什么是管理？汉高祖刘邦有一段名言：“夫运筹 帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子 房。镇国家，抚百姓，给馈晌，不绝粮 道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜 ，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人 杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 “管理定义的多样化n泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方 法经过他人的努力来达到的艺术。n法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。n马克斯韦伯定义：管理就是协

2、调活动。n美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目 标。 n玛丽帕克福莱特:“通过其他人来完成工作的艺术n罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有 效地完成的过程。n 管理的本质是通过别人来完成工作的艺术.管理重要吗？案例：海尔的腾飞 倒下的巨人案例：海尔的腾飞从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨 国企业, 2002年海尔实现全球营业额711亿元， 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌 。 1 1崛起与发展崛起与发展张瑞敏的企业经营观点1、有缺陷的产品就是废品2、东方亮了再亮西方3、让市场说话4、只有淡季的思想，没有淡季

3、的市场5、用户的难题就是我们的课题6、下道工序就是用户7、斜坡球体理论8、赛马不相马9、企业要长第三只眼（领导，用户，国家政策）10、先有市场，再建工厂11、出口创牌而不仅仅是创汇12、国际化就是本土化13、现金流比利润更重要14、吃休克鱼扩张理论15、三个三分之一理论16、星级服务理论斜坡球体论n企业就像斜坡上的球n张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业 好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想 使它往上移动，需要两个作用力一个是止动 力，保证它不向下滑，这好比企业的管理工作； 一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创 新力。且这两个力缺一不可有缺陷的产品就是废品n1985年，张瑞敏

4、刚到海尔（时称青岛 电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台 冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉 强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库 房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现 共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把 职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人 提出，也不影响使用，便宜点处理给职工 算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当 于一职工两年的收入。n张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖 了，就等于允许你们明天再生产760台这样 的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉 ，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第 一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然 后，张瑞敏告诉大家有缺陷的产品就 是废品。三年以

5、后，海尔人捧回了我国冰 箱行业的第一块国家质量金奖。 只有淡季的思想，没有淡季的市场n一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的 淡季。 每到这段时间，很多厂家就把商场 里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道 天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查 发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电 。n于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗 衣量只有15公斤的洗机一 小小神童。小 小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏 认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果， 上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣 机。上海热销之后，很快又风靡全国，并 出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说： “只

6、有淡季的思想，没有淡季的市场。”用户的难题就是我们的课题n 1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有 用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水 管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗 衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵 塞了下水管。n 回来后，张瑞敏把这件事讲给大家听。 一些人觉得像是笑话，说：“重要的问题是 教育农民怎么使用洗衣机。”但张瑞敏不这 么看，他说：“用户的难题就是我们的课题 。”n后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的 可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这 事见诸报端后，有人不以为然，说我们的 农民富裕到用洗衣机洗地瓜吗？张瑞敏的 想法是，既然用户有需求，我们就该去满 足。“这块

7、蛋糕也许不大，但却是我自己 享用。”1998年底，在一次经济工作会议 上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜 ”洗衣机的事。 美国家电杂志统计显示海尔是全 球增长最快的家电企业，并对美国企业发 出了“海尔击败通用电气”这样的警告。美国财富杂志选出在“美国以外 全球最具影响力的25名商界领袖”中，其 首席执行官张瑞敏排在第19位。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。海尔的腾飞案例：倒下的巨人 n 1991年，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉 柱宣布“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人” 。依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了年发展 速度500% 的奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产 业的样板。1993年6月，

8、史玉柱成为珠海市第二 批重奖的知识分子，1994年当选“中国十大改革 风云人物”n但是，仅6年之后，巨人集团全面萎缩，直至破 产。巨人集团崩溃的原因是多方 面的，但最重 要的原因是其企业内部的管理浮躁而混乱。直接 原因是其缺乏资本运作经验，不能有效地利用财 务杠杆。 n在巨人主产业还未站住脚 的时候，就遇到了 1993年中国电脑业的灾难年。随着国际著名电脑 公司进入中国，中国 的电脑业步入低谷，巨人 赖以发家的本行也受到重创。n为了摆脱原有单一电脑产业带来 的危机和风险 ，1994年，巨人提出了二次创业的构想，其总体 目标是跳出电脑产，走产 业多元化之路。史玉 柱希望通过产业扩张，来调动员工的

9、积极性，弥 补管理机制的缺陷 ，同时以新兴产业取代衰落 的发家产业。 n当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机 ，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦。从 想盖一座19层的自用楼，到翻一番为38层的自用 和商用混合楼，但此后它一路由48层、58层直至 64层、70层，巨人大厦的长高，变成一种竞赛， 载图纸上比想象比气魄的竞赛。 n同时计划投资4.8亿元兴建黄山绿谷旅游工程， 投资5400万元购买和装修巨人集团总部大楼，并 浦东 购买了3万平方米土地，准备兴建上海巨人 集团总部。其中巨人大厦的投资超过了企业资金 实力的十几倍。n巨人大厦的楼花在初期卖得很火热，但是，巨人 危机的直接导火索恰

10、恰源于正在兴建的巨人大厦 。按合同，巨人大厦于1996年底应交付使用，否 则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如 期完工，债主因此登门讨债。n而由于资金供应断线 ，集团财务周转不灵，房 地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠 目的是，巨人大厦动工以来，从未申请过一分钱 的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。n到96 年下半年。资金紧张时，由于缺乏与银行 的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的 影响，巨人陷入了全面的金融危机。1996年下半 年，巨人大厦急需资金。史玉柱决定把生产和广 告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一 度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。巨 人已无钱可

11、还，危机终于爆发。 与企业家对话你认为海尔与巨人集团 成败的关键是什么？n上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由 大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败 在于科学的管理。n美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果 表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。n我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理 不善所致。教师评论教师评论n再进一步思考：企业与企业之间最主要的 差别是什么？人力资源管理辅导你可以把我的设备，厂房，资金，市 场全部拿走，但只要保留我的人员，几年之后，我仍将再 是一个钢铁大王！管理者（Managers）和操 作者（Operatives）管理者工作在组织中，但并非所 有在组织

12、中工作的人都是管理者 ，组织中的成员分为两类：操作 者和管理者。操作者直接从事某项工作或任 务，不具有监督其他人工作的 责任。管理者是指挥别人活动的 人， 他们拥有各种头衔。高层 管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层级组织的层级n问题：大学教师是不是管理者？二 管理的职能计划 5W2H组织 决定怎 样做， 由谁去 做领导 激励参 与者以 及解决 冲突控制 对活动 进行监 控以确 保按计 划执行实现 组织 宣称 的目 标导 致1、管理的职能计划 设定目标 决定如何达到目 标组织 将工作分成不同部分 分配工作 分配资源 协调结果领导 产生愿景 激发员工的投入 指导员工朝某个方向 努力控制 监控

13、业绩 采取行动以保证达 到预定目的管理的四个职 能管理职能的关系计划控制组织领导三、管理者角色20世纪60年代后期加拿大学者Mintzberg 对5 位总经理的工作进行了仔细的研究， 他提出了管理者究竟在做什么的分类纲 要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着10种不同的角 色。分为三个方面：人际关系、信息 传递和决策制定。人际角色 决策角色 信息传递角色 挂名首脑领导者联络者 监控者 传播者 发言人企业家混乱处理 者资源分配 者谈判者亨利亨利 明茨伯格界定的管理角色明茨伯格界定的管理角色人际关系角色(Interpersonal roles), 包括:1.代表人(Figurehead),管理者

14、是社交礼仪的代表 ，如开球，开舞，致词，或者签署法 律文件; 2.领导者(leader),管理者必须聘雇、训练、激励 员工,帮助部属了解组织或部 门的目标;3.联络者(liaison)，管理者必须连系外部来源， 以获取资讯。信息角色 (Information Roles) 包 括: n1.搜讯人(monitor)，管理者是主要的资讯接 受者，随时留意顾客喜好的改变和竞争对手的 计划; n2.传讯人(disseminator)，管理者必须将资讯 传播给组织内的员工； n3.发言人(spokesperson)，管理者必须代表组 织向外发布资讯，与组织外部的群体沟通。决策角色(Decisional

15、Roles)， 包括: n1.企业家(entrepreneur),管理者对发现的机会进 行投资，如开发新产品。n 2.冲突管理者(disturbance handler),管理者必 须采取行动，以应预料之外的事件; n 3.资源分配者(resource allocator),管理人力、 财务、设备、时间资源; n4.谈判者(negotiator),为自己单位的利益和他人 协商(供应商、顾客、政府机构)。四、管理者的技能n管理者需要某些技能以便履行他作为管理 者的职责和活动。n你认为管理者需要哪些技能？二十世纪七十年代初期，罗伯特 卡茨 （ Robert LKatz ）的研究发 现，管理者需要三种基本的技能：概 念技能、人际关系技能、技术技能， 这些技能在不同管理层级的重要性不 同，正如下图所示。不同管理层级需要的技能基层管理中层管理高层管理概 念 技 能人 际 技 能技 术 技 能管理层次与管理技能要求n1概念技能。是指综观全局、认清为什么要做 某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互 影响和相互作用的复杂性的能力。n2人际技能。是指与处理人际关系有关的技能 ，即理解、激励他人并与他人共事的能力。n3.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序 、技术、