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1、管理咨询与企业成长主要内容：1. 管理咨询概念与作用2. 产业演变与管理咨询的发展3. 中小企业成长中的烦恼4. 学会利用管理咨询1. 管理咨询概念它是由具有独特管理知识与经验的专业人士，针对企业在发展过程中遇到的各种问题，通过收集资料、调研、访谈、讨论分析等方式，找准问题所在，利用各种科学方法与实践经验，提出系统性的解决方案，完成咨询报告，并提供跟踪辅导的一种服务。管理咨询作为一个产业，是社会大分工的必然产物。利用外脑是中小企业提升管理、促进成长的有效方法。2. 产业演变与管理咨询的发展产业演变与管理咨询的发展背景： 许多州放宽了公司法的规定（融资、控股、经营范围）。 铁路的发展使市场潜力不
2、再受市场界限约束。 重复投资、规模经济理论盛行。 特征： 横向并购为主，“大鱼吃小鱼”，产生了许多大的垄断商。 地方性企业转变为全国性企业。 证券市场和投资银行发挥重要的作用。 促进管理向专业化发展，推动企业组织形式变革，U型组织 结构出现。资料：资料： 百年并购百年并购，查尔斯，查尔斯 盖斯特盖斯特，人民邮电出版社。，人民邮电出版社。2.1 第一次企业并购浪潮第一次企业并购浪潮(1897-1904)(1897-1904)典型案例：摩根时代： J.P.摩根收购了785家钢铁公司，合并成美国钢铁公司，它的产量曾经占美国钢铁行业总产量的75%。美国烟草享有当时90%的市场份额；洛克菲勒将40多家石
3、油公司合并成标准石油，占85%的市场份额。 结束与影响：美国谢尔曼反托拉斯法（1890）在罗斯福总统（Trust buster)执政期间（1901-1909）开始加大执行力度。第一代管理咨询顾问于1870年到1914年间诞生于美国，当时他们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。泰勒1911年出版科学管理原理，认为科学管理的目的是谋求最高劳动生产率，要用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。2.2 第二次企业并购浪潮(1916-1929)背景： 一战时，联邦政府鼓励企业合作以提高国家生产力。 一战后，经济持续发展，资本容易获得。 铁路和公路运输的进一步发展。 广播的普及推动了广告推销
4、时代的来临。特征： 以纵向并购为主：资源开发生产销售。 出现了产业资本和银行资本互相渗透的并购。 较多运用债务融资进行收购。典型案例：杜兰特并购200多家汽车相关企业形成通用汽车IBM：制表机、国际计时公司、计算尺量具公司 结束与影响：终结于1929年的股市危机，颁布了银行法，开始分业经营。 进一步推动了资本集中与产业集中，汽车工业、化学工业、化纤 工业等资本密集性产业得到了很大的发展。 第一次世界大战之后，管理咨询顾问在美国工业的发展和重组过 程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽车公司聘请Arthur D Liffle公司为其建立研究与开发中心，美国政府也购买了Booz、 Allen & H
5、amilton公司的咨询服务。M型组织结构出现，这是一种集权和分权相结合的组织结构形式，符合 企业规模和经营范围进一步扩大的要求。 管理中，人的因素开始得到更多的重视。2.3 第三次企业并购浪潮(1965-1969)背景：横向和纵向并购都被强烈谴责。前几次的经济危机也推动了多元化思想的流行。计算机等现代管理技术在企业的运用。许多大学都成立商学院，MBA开始受重视。 “市场营销管理”和 “目标管理”盛行。 特征：大公司主导，“大鱼吃大鱼”，混合并购占80%以上股市飞涨为推动了股权融资，发行可转债换取目标公司股权被用 于提升业绩，换股交易还具有免税效应企业的组织结构和业务结构发生了新的变化行业集中
6、度和市场集中度没有明显地变化典型案例：ITT在60年代收购了华国汽车租赁公司、喜来登酒店、大陆银行、家庭建筑公司、机场停车场等成为综合性公司许多中小企业也跟着纷纷进军主营业务之外的领域General Mills公司CEO(James McFarland)开创了积极多元化时代：The All-Weather Growth Company结束与影响：1968年司法部宣布准备制裁综合性的公司，认为它们对市场竞争有负面影响。1969年股市下滑降低了公司PE值，抑制了并购的发展。盛行于60年代的跨行业并购和多元化经营是一种“价值泡沫”。资料：对并购成败的研究通过并购而进入新的工业部门的通过并购而进入新的
7、工业部门的50%50%以上的企业、进入全新经营领域的以上的企业、进入全新经营领域的 60%60%以上的企业，进入完全无关经营领域的以上的企业，进入完全无关经营领域的74%74%以上的企业的并购，最终以上的企业的并购，最终 以失败告终。以失败告终。迈克尔迈克尔 波特，波特，哈佛商业评论哈佛商业评论，19871987对对537537家年销售收入在家年销售收入在1.251.25亿亿-20-20亿美元的公司调研显示，超过亿美元的公司调研显示，超过40%40%的公司的公司 认为其并购不成功或不怎么成功，并主要归因于目标公司管理层水平不认为其并购不成功或不怎么成功，并主要归因于目标公司管理层水平不 如预期
8、的高、并购前调查不充分或不准确、整合难度超过预想、关键人如预期的高、并购前调查不充分或不准确、整合难度超过预想、关键人 才流失等。才流失等。并购视野并购视野（Acquisition HorizonsAcquisition Horizons），），1982198219711971年发生的十大混合并购案例，都代表着母公司迈向一个新的业务，年发生的十大混合并购案例，都代表着母公司迈向一个新的业务，但对其十几年来的发展进行跟踪分析发现，混合并购没有意义。但对其十几年来的发展进行跟踪分析发现，混合并购没有意义。 财富财富（Fortune)Fortune)，198519852.4 第四次企业并购浪潮(19
9、81-1989)背景70年代的高通胀使企业重置成本大大增加，股市未对此做出 反应, 上市公司平均托宾Q值只有0.52左右。财务业绩管理、质量管理、核心能力、战略管理、价值链与 业务流程再造、人力资源管理受到更多的重视。金融市场的创新：垃圾债券 特征：敌意并购、投机性并购增多杠杆收购、“小鱼吃大鱼”、私有化交易的复杂性增加投资银行积极推动 典型案例：国际镍业公司收购ESB电池公司：大公司敌意并购的先例； 摩根士丹利的参与；分成四块出售。新任CEO韦尔奇面对GE旗下的上千家公司，在1981年提出“ 第一第二”战略。柯尔特产业公司收购格劳克产业公司：最激烈的并购战， 运用了公共关系和诉讼等诸多反并购
10、策略。 结束与影响：1990-1991经济下滑垃圾债券的崩溃反并购策略的运用全球公司治理的趋同2.5 第五次企业并购浪潮(1994-2000)背景：世界经济出现一体化趋势，国际竞争加剧美国成功地在传统产业逐渐退出，向新经济转型IT技术和电子商务大发展资源学派兴起 特征：战略性的巨型并购，善意的强强联合跨国并购政府积极支持换股交易集中在信息产业、金融保险、生物工程、航空航天、国防 工业等领域典型案例波音与麦道的合并美孚与埃克森的合并美国在线以1820亿美元与时代华纳换股合并。德国戴姆勒公司与美国克莱斯勒公司合并。1998年花旗银行与旅行者集团合并，突破了格拉斯- 斯蒂格尔法禁令。 结束与影响世界
11、经济放缓、需求减退美国大公司案件管理咨询业年收入300亿美元，从业顾问超10万人。3. 中小企业成长中的烦恼单产业 单产品单产业 多产品相关多产业 多产品非相关多产 业多产品个体业主制合伙制股份制公众公司跨国性 企业本地性 企业区域性 企业全国性 企业全球性 企业矩阵制混沌状态职能制事业部制母子公司制资料：资料：资本经营论资本经营论 、蓝筹蓝筹 ，王明夫著，中国人民大学出版社。，王明夫著，中国人民大学出版社。3.1 从中小企业成长到“公司帝国”3.2 中小企业成长中的四大难题融资问题人才问题发展战略企业文化隐性问题显性问题难！4. 学会利用管理咨询企业诊断；公司战略评估与规划；组织结构与制度设
12、计 ；人力资源管理（绩效考评、薪酬体系）；公司治理结构与机制；业务流程重组；市场营销管理；管理信息系统开发；企业文化塑造。4.1 管理咨询可提供哪些服务？4.2 中小企业如何选择管理咨询公司 本土化 以免水土不服、沟通方便 实战型 有很多前期项目做经验积累 专业化有特长 学习型 有系统的思想、著作 战略化 与有能力的公司长期合作4.3 如何正确对待管理咨询不要把管理咨询“实物化” 不要把管理咨询“保姆化”不要把管理咨询“短期化”不要把管理咨询“疏离化” 不要把管理咨询“培训化” 案例：万科的管理与成长资料：道路与梦想，王石著，中信出版社野蛮生长， 冯伦著，中信出版社战略：从多元化到坚持做“减法” 文化：不行贿、不赚超额利润、学先进、走正道。 融资：A股、B股、可转债、信托计划、境外产业基金、定 向增发。 目标：2014年的销售额将达到1000亿元，住宅市场份额从 1%增长到3%。 获2004年度“中国最佳公司治理奖”。 2005年初收购浙江南都的房地产资产，2006年初收购北京 朝万地产60股权，2007年初与央企一航集团合作谢 谢 !
