战略管理 - 企业经营战略

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1、第五讲 企业经营战略 柯 水 发 世界著名的美国战略专家迈克尔波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作 ，其核心是战略。”美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最 为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件 事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”一、企业经营环境分析 二、企业经营战略概述 三、三种常见的竞争战略 四、企业经营战略的制订、实施与控制 五、核心竞争力分析 本讲内容框架孟母三迁：以仁为邻，择善而从肯德基：经营环境的讲究一、企业经营环境分析 “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负 ； 不知彼不

2、知己，每战必殆。” - 孟母三迁：以仁为邻，择善而从昔孟子少时，父早丧，母仉zhang氏守节。居住之所近于墓，孟子学为丧葬，足辟bi,两字合一踊痛哭之事。母曰：“此非所以居子也。”乃去，舍市，近于屠，孟子学为买卖屠杀之事。母又曰：“亦非所以居子也。”继而迁于学宫之旁。每月朔shuo，夏历每月初一日望，官员入文庙，行礼跪拜，揖yi,拱手礼让进退，孟子见了，一一习记。孟母曰：“此真可以居子也。”遂居于此。 孟母三迁的故事，几乎人人皆知：一迁是因为他们住于坟旁，孟母恐怕孟子学坏了殡葬者埋葬的行为；他经常看送葬的人群披麻戴孝啼哭的队伍，也跟着模仿。孟母见了，觉得那环境不适合孩子的身心健康。二迁是因为住

3、于屠宰场旁，孟母恐怕孟子学坏了屠夫杀生的行为和商人欺骗的行为。最后，他们迁到学校附近，孟母才满意了。孟子每天都能听到学堂里传出的读书声，后来，他就入了这学堂。经过孟母从中开导，他的学业日进，终成一代亚圣。“孟母三迁”传为佳话。所以说，环境会影响孩子身心的健康成长。肯德基：规划商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或 专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免 费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就 开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有 一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分， 5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一 条地铁线路加多少分。这些分

4、值标准是多年平均下 来的一个较准确经验值。世界银行发布2005全球企业经营环境报告 2004年09月10日 10:07 企业经营环境最好的20个经济体是：新西兰，美国，新加坡，中国香港，澳大利亚， 挪威，英国，加拿大，瑞典，日本，瑞士，丹麦 ，荷兰，芬兰，爱尔兰，比利时，立陶宛，斯洛 伐克，玻茨瓦那，泰国。 平均来看，在高收入的经合组织国家，开办新企业需要6道手续、相当于人均收入8的费用和27天时间。而在东亚国家，这个过程需要9道手续、相当于人均收入60的费用和61天时间。在企业注册所需时间方面最差的国家是柬埔寨（94天）、印尼（151天）和老挝（198天）。 相对富裕国家的企业而言，贫困国家

5、的企业要承受 更繁琐的法规管制。贫困国家的企业在雇用工人、合同执行和登记注册上的成本更高；在破产清算、 财产登记以及企业开办手续中耽搁的时间更长，他 们所得到的在借贷双方法律权利、合同执行以及信 息公开方面的保护也更少。单单是行政管理费用一 项，贫困国家和富裕国家间就存在着3倍左右的差异。在行政手续的数量和由此耽搁的时间上，贫困国 家比富裕国家高两倍。 据报告估计，如果一个国家从企业经营环境的改善 可提高年经济增长率。土耳其和法国就是一个例证：两国政府去年都缩减 了企业的开办时间和费用，结果新注册的企业数上升 了18。斯洛伐克改革了贷款抵押法规，导致私营企 业的银行贷款额增加了10。据中国青年

6、报报道， 据世行银行和国际金融公司14日 发布的一份报告显示，中国企业经营环境不够宽松。在155个国 家地区排名中，中国仅居第91位。 14日，世界银行与世界银行集团中负责私营部门融资的国 际金融公司联合发布2006年全球企业经营环境报告：创造就 业机会，并提供了155个经济体在企业经营法规和改革方面的 全球排名。 报告显示，企业经营环境最好的前10个国家地区分别是 ：新西兰、新加坡、美国、加拿大、挪威、澳大利亚、中国香 港、丹麦、英国、日本。报告的撰写者之一卡拉里麦克雷女士说，中国在改变行 政性贸易壁垒方面有进展，进出口手续等方面的指标好于周边 国家、地区，但在有关信贷市场和企业经营许可的法

7、律环境中 存在障碍。 (记者 郭永刚) 来源：中国青年报2006年全球企业经营环境报告经营环境是指企业面临的外部环境和内部环境。外部环境就是企业外部各种影响因素的总称；内部环境就是企业本身的内部条件。能间接影响企业发展的因素叫宏观环境，而能直接影响企业发展的因素叫微观环境。外部环境的特征是它的可变性和不可控性 内部条件的特征是它的特殊性和可控性(一)企业经营外部环境分析 (1)政治法律环境指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、法律 和规定。 国内政治环境：十六大，三个代表，新领导核心国际政治环境：巴以冲突，反恐行动，单边主义，强权政治反垄断法;证券法；环境保护法,税法;外贸规定;劳动法

8、;政府稳定性等1、企业经营外部宏观环境分析 (2)经济环境这是指企业所面临的外部社会经济条件 。经济增长率、通货膨胀率、失业率、进出口总额、银行利 率、税率、汇率、资源分布状况、消费者收入水平、消费结 构、消费者储蓄和投资机会与消费者信贷水平等 。(3)科学技术环境 政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度; 折旧和报废速度等(4)人口环境 人口数量 人口分布 人口结构(5)社会和文化环境教育水平、价值观念、宗教信仰以及风俗习惯(6)自然环境 自然资源的种类、数量、可用性以及地理、气候等2、 企业经营外部微观环境分析(1)企业主要是指企业素质，即企业的技术素质、管理素质和 人员素质

9、(2)供应者供应者是为企业提供生产所需资源的企业和个人 ，所 供应的资源包括原材料、能源、设备、技术、信息和劳务 等。 (3)营销中介单位营销中介单位是指协助企业推广、销售以及把产品送 到最终购买者手中的那些经营机构。包括：中间商、实体 分配公司、营销服务机构和金融机构等。 (4)顾客顾客就是消费者或用户 ，要了解顾客的需求、偏好 、购买动机、消费心理。(5)竞争者竞争者是指与企业生产相同或类似产品的企业和个人 。 (6)公众 公众是指对企业实现其经营目标发生兴趣并能产生实 际影响的群体 。主要包括：1.当地公众。2.群众团体。3.政府公众。4. 媒介公众。 案例分析：福特汽车公司的外部环境分

10、析行业竞争结构分析 代用产品(服务)的威胁 供应商 的力量顾客 的力量替代品 的威胁潜在进入 者的威胁现有企 业的竞争购买者的讨 价还价能力 供应者的讨 价还价能力 新进入本行者的威胁 波特模型行业竞争结构模型产业竞争战略之父迈克尔波特简介 迈克尔波特（Michael EPorter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”；实际上，作为国际商学领域最备受推崇的大师之

11、一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。竞争战略和竞争优势是其最著名两本代表作。波特博士担任了很多知名公司的顾问，如：瑞士信贷波士顿第一银行（Credit Suisse First Boston）、杜邦（DuPont）、英特尔（Intel）、宝洁（Procter & Gamble）、荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）等等。 (二)企业经营内部环境分析 1、企业内部环境概述1、职工的数量及素质2、管理人员的数量及素质3、生产设备状况4、研究与开发能力5、产品线及竞争地位6、市场营销能力7、财务状况等3、企业内部环境分析的方法-价值链企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业

12、资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。 “价值链值链 ”这这一概念，是哈佛大学商学院教授迈迈克尔波特 于1985年提出的。 波特认为认为 ，“每一个企业业都是在设计设计 、生产产、销销售、

13、发发 送和辅辅助其产产品的过过程中进进行种种活动动的集合体。所有这这 些活动动可以用一个价值链值链 来表明。”企业业的价值创值创 造是通过过一系列活动动构成的，这这些活动动可 分为为基本活动动和辅辅助活动动两类类，基本活动动包括进料后勤、 生产产作业业、发货后勤、销销售、售后服务务等；而辅辅助活动则动则 包括采购购、技术术开发发、人力资资源管理和企业业基础设础设 施等。 这这些互不相同但又相互关联联的生产经营产经营 活动动，构成了一个 创创造价值值的动态过动态过 程，即价值链值链 。具体类型 基本含义进货后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料 搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商

14、退货生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如 机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和 各种设施管理 发货后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动 ，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度 、定单处理和生产进度安排 市场营销与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购 买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报 价、渠道选择、渠道管理 服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动 ，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整主要活动具体类型基本含义采购购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器 设备、办公设备、房屋建筑等研究开发由为改善产品和工艺的各种活动组成，

15、在企业的 多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业 设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序人力资源管理包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训 、开发和报酬等各种活动企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、 会计、法律、政府事务和质量管理辅 助 活 动(三) 企业经营内外部环境综合分析1、要素评价矩阵法 关键要素权重评价值加权评价值 职工士气0.2030.60产品质量0.2040.80营运资金0.1030.30利润水平0.1520.30 技术开发能力0.0520.10组织结 构0.3010.30总加权平均价 值1.002.402、SWOT分析 SWOT分析代表分析企业优势（

16、strength） 、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威 胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进 而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种 方法。外部环境威胁机会 市场增长较慢 竞争压力增长 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代品销售额正在逐步上升 顾客讨价还价能力增强 顾客需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的顾客群 有进入新市场或市场面的可能 有能力进入更好的企业集团 在同行业中竞争业绩优良 扩展产品线满足顾客需要及其他 内部环境优势 劣势 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发落后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明