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1、君华集团运营管理部、计划财务部全面预算 节点设置*集团正在向以投融资为主体的多元化公司转型，只有采取全面预算管理才能符合集团以投融资为主线的发展规划，满足公司的管理需要，把不同行业、不 同发展阶段、不同业务的各部门汇集成一个整体，拧成一股绳。背景多元化投 融资型企业*房地产公司项目节点设置全面预算管理节点设置与管理123目 录*全面预算的定义工作计划管理包括战略规划、经 营目标的制定及层 层分解，也就是业 务预算 全面预算全面预算财务预算管理把工作计划转化成 数据，进行量化的 一种管理模式。 支撑、制约运营管理部负责财务中心负责全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项
2、业务活动、财务表现等方面的总体预测。 *全面预算管理目的2、实现投融资企业运作模式3、有效的监控与考核5、有效管理和控制风险4、高效使用企业资源6、收入提升及成本节约1、提升战略管理能力 * 根据公司的全面预算管理目标，完成全面预算管理架构、 制度体系、工作流程和评价指标等标准的制定； 根据公司发展战略和管控模式选择预算控制模式。根据集 团的业务特点，集团采取混合型的预算控制模式。 根据战略目标制定中长期规划和当前周期经营计划。根据 集团的业务特点，集团预算周期主要采取项目周期，同时辅 以历年制。全面预算管理内容*根据公司的经营计划组织编制公司利润预算和现金预算等，并按 相关制度和程序审查、批
3、准和下达公司财务预算；对全面预算的执行过程实施监督和控制，确保预算得以有效实现 ，根据业务的发展需要，按有关流程及时进行预算调整；定期对公司全面预算执行情况进行分析、评价，为公司的经营决 策提供依据，为公司的绩效考核提供参考指标。人力资源中心、财务中心、行政中心联合对全面预算结果进行考 核和激励。*全面预算管理组织架构预算决 策机构预算职 能机构预算执 行机构受公司董事会直接领导，领导公司全 面预算管理工作，是预算管理的最高 权利机构。（计划财务部、运营管理部）负责预 算的编制、审定，并实施监督、调控 、分析等一系列活动。负责具体执行预算管理工作的各个责 任主体，负责全面预算的编制、实施 、预
4、算调整和考评。决策决策执行执行职能职能三个层面的预算机构*绩效、计财、 运营计划财务部负责汇总编制现金预算，负责现金预算的实 施，根据业务部门的申请提起预算调整，以 及对现金预算的编制和实施结果进行分析评 价；编制利润预算，负责利润预算的实施，根据业务部门的申 请提起预算调整，以及对利润预算的编制和实施结果进行 分析评价 。业务部门为主，运营管理部配合制订工作计划节点，并完善节点各 项关键要素； 业务部门根据工作计划节点编制业务部门收付款计划，报各子属公 司管理会计汇总。全面预算执行机构职责业务部门管理会计部绩效管理部、计划财务 部、运营管理部共同对 全面预算的执行结果进 行考核。1.业务部门
5、负责人是2.全面预算的第一责任人*全面预算编制分类利润预算现金预算专项预算业务预算资产预算全面预算 编制分类 业务预算业务预算是运营管理部和业务部门根据业务运行特点共同编制，它的核心是节点设定、 节点进度和节点要求。各业务可根据不同业务（或产品）周期来设定节点以及节点要素，在 集团层面以年度周期进行统筹。*预算编制按照编制期限不同，分为项目预算、 年度预算和月度预算。项目预算（或产品周期预算）实际是跨年度 预算，是在项目开始时一次性完成的，以整个项目 完成周期来进行编制，项目预算编制完成以后，视 客观情况需要根据实际情况进行调整，不需要重复 编制。年度预算是项目预算的分解，只是在程度上 更加加
6、深、细化，每年末以下一年为周期进行编制 。月度预算主要指现金预算。*年度全面预算编制流程 集团董事会各部门运营管理部下发计划执行计划确定集团 经营目标否是是主管副总根据初始五年事业规划，共同制定下一年 度的五年事业规划汇总审批是否同意否根据五年规划调整项目周期内各业务大节 点的设定和要素是编制年度工作计划和目标（细化到各个小 节点）是 审核是否同意是 审核是否同意审批是否同意否否*房地产公司项目节点设置全面预算管理节点设置与管理123目 录*节点的概念及管理机构一级节点项目进程中具有阶段性意 义的时点二级节点三级节点一级节点触及前时段内的 重要事项完成时点（主要 是资金节点）进一步细分的项目任
7、务完 成的时间点独立项目的节点设置：以项目进程为节点设置主线由运营管理部牵头， 各业务主体共同参与 ，协商确认 由各业务主体自行确 定，报运营管理部备 案 节点设置及管理方案启动后，由各业务主体适时向运营管理部汇报进展情况，运营管理部对节点进度及完成进行跟踪考核。*节点确认后，需注明节点的要素：计划完成日期；节点完成情况的衡量指标或衡量方式 ；所触及节点与前后相邻节点的关系；该节点现金流量；其他相关节点要素。节点设置的要素* 项目一级、二级节点设置主要以涉及现金收支的关键事项为基准，对于不涉及现金但对项目经营有重大影响意义的环节也要列入节点计划之内。 各业务主体对于三级节点及细分节点的设置具有
8、自主权，可以从方便各业务主体经营管理的角度出发进行相应的节点设置。节点设置原则*节点要素变更的处理资金要素变更时间要素变更质量要素变更节点要素变更时间要素和资金要素同时变 更时，业务部门计划人员须第 一时间将信息传递到上级单位 ，直至运营管理部。业务部门对节点异常情况须 及时向运营管理部提出方案， 如果有多种情况或条件，则须 提出多个方案。*工作计划节点的要素变更当仅涉及资金要素变更时， 业务部门同时上报运营管理部和集团财务中心，对节点 资金变动的合理性经审核确认后，由计划财务部调整现 金计划和利润计划。资金要素变更*工作计划节点的要素变更当仅涉及时间要素变更 时，如当前节点时间要素变更会影响
9、后续节点时间要 素发生相应变更，则由业务部门报至运营管理部，经 审核确认后，调整相应的节点计划；如当前节点时间要素变更不影响后续节点时间要 素变更或者通过后续赶工可以在下一个节点触及前完 成滞后事项，则只变更当前节点截至日期，同时报运 营管理部备案。 时间要素变更*工作计划节点的要素变更涉及到质量要素变更时， 业务部门需向集团运营管理部报告并陈述原因，经相关 领导授权采取相应措施，相关质量事故将纳入责任部门 和责任人的绩效考核。 质量要素变更*节点完成情况的考核管理*房地产公司项目节点设置全面预算管理节点设置与管理123目 录*房地产开发作为独立的运作项目，有其自身完整的工期进程，运营管理部根
10、据开发过程中具有阶段性意义的事项及大额资金收支环节设置一级、二级节点。 节点设置依据*节点要素描述(举例) 1、一级节点：1）决策立项： 时间要素： 资金要素： 质量要素： 对相邻节点的影响: 其他:2）前期准备：3）工程建设：4）房产预售：5）工程验收：6）楼盘销售：2、二级节点：1）决策立项二级节点：（1）可行性研究报告提交时间要素：资金要素：质量要素：对相邻节点的影响:其他:（2）（3）*节点设置思路1、寻找对象节点的设置主线，说明选定该主线的缘由。2、在选取主线后，根据对象的特点从中截取一级和二级节点。3、根据每个节点具体内容来确认节点完成时间、节点现金流量、节点对象完成质量、与邻近节点关系及其他属性。4、监督节点的执行情况，评估每个节点截至日期的完成情况。5、如有节点出现延迟或者提前，分析所出现情况对节点现金流量、节点对象完成质量、与邻近节点关系及其他属性的影响状况，从而分情况 看是否需要调整后期节点、是否需要调整现金计划、利润计划。6、在原计划的每个节点的触及时点，启动对相关部门、个人的考核。在节点的设置过程中，运用项目流程图、时间节点图、表格、文字等工具尽可能直观、清晰的说明问题。*房地产项目节点设置整体思路：按照房地产开发进程设置节点君华集团运营管理部、计划财务部
