学习单元七 考核与评估

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1、学习单元七 考核与评估l职业素养：l1. 改变一般绩效考核的思维定势l2.提升绩效考核的理念l3.树立持续改进的思想l4.完善绩效考评的制度l能力目标：l1.了解绩效考核的模式l2. 掌握绩效改进的方法l3.分析绩效考评中存在的问题l4.建立绩效考评体系学习任务一 绩效考核 7.1.1学习导入lMLK公司是一家机械加工企业，现有员工千余人，成 立于上世纪60年代，注册资本2亿元人民币，现公司 已转制成为股份制企业。 由于公司前身是国企，虽然经过改制，只是投资 方发生转换，但公司自身的管理理念滞后，管理体制 不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是 体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套

2、行之有 效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施 。 公司意识到这些问题，相应制定了公司的中长期 发展战略。在人力资源管理方面，下大力气转变以往 的“人才上不去，庸才下不去”的状况，在公司内部以 岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于 以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了 一套人力资源考核与管理体系。 l公司年度绩效考核主要分为两大类型：表现考评和目 标考评。 1.年度表现评估 每年的12月初开始启动，对每个员工本年度的工 作态度，工作质量，工作能力等方面进行综合考评。 由上级经理按照规定的表格内容结合员工的表现进行 客观的考评。考评者和被考评人需要进行面对面的沟 通，

3、最终打出合理的分值。考评结果分为5个不同的 等级。此结果会成为次年调薪方案的重要因素。 2.年度目标考核 每年年初公司最高领导会给部门经理设置部门年 度目标，部门经理根据部门目标设置个人目标。次年 1月对设置的目标达成情况进行考核。考核的结果分 为3等：没有达成目标低限，赋值0；达成目标，赋值 1，达成或超过目标最高值，赋值1.5。这三等考核结 果直接和年底奖金挂钩。从某种程度上刺激员工的积 极工作积极性。 l 虽然公司建立了这套绩效考品体系，但在具体实践 过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰， 大致可以归纳为以下几个方面：1、绩效考核工作在 实施过程中难以落到实处，“雷声大，雨点小”

4、，各部 门的考核者乐于充当好好先生，应付了事；2、在考 核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很 强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复 地填表、交表来挑员工的毛病；3、考核的过程繁琐 ，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不 到高层的足够支持而阻力重重；4、另外，考核过程 和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结 果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核 而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。 问题： 1. MLK从国有企业转制成股份企业，这类企业在 绩效考核变革中最可能遇到哪些问题？ 2. 表现考评与目标考评的主要差异是什么？在使 用中，两种方式应如何有效配

5、置？ 3. 针对MLK现在面临的问题，您有何好的建议？ 7.1.2相关知识 7.1.2.1绩效考核的概念l绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体 系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进 企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才 ，使人力资源作用发挥到极致。 l 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定 了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段 分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核 就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 l 绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工 作行为

6、、表现和工作结果等方面信息的过程。 l绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 l7.1.2.2绩效考核原则 l1.公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提 。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 l 2.严格原则 l 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不 严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且 还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确 的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的 考核制度与科学而严格的程序及方法等。 l 3.单头考核的原则 l 对各级职工的考核，都必须由被考核者的“直接上 级”进行。直接上级相对来说最了解被考核者的实际工 作表现(成绩、能力、适

7、应性)，也最有可能反映真实 情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考 评评语，不应当擅自修改。 l4.结果公开原则 l 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的 重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自 己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的 人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好 的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止 考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的 公平与合理。 l 5.结合奖惩原则 l 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏 ，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与 精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式 同物质利

8、益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的 。 l 6.客观考核的原则 l 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客 观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色 彩。 l 7.反馈的原则 l 考核的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人， 否则就起不到考核的教育作用。在反馈考评结果的同 时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩 和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等 等。 l 8.差别的原则 l 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不 同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 l7.1.2.3. 三种典型的绩效考核模式l1和自

9、己的目标比 l 对每个岗位设定独立的工作目标或计划，在绩效 周期末，依据各自的目标达成情况进行考核评价，计 发奖金。“和自己的目标比”的考核模式，能够较好地 细化责任和目标，区分不同的岗位和不同的级别，设 定不同的目标，分别进行考核，体现不同岗位职责的 差异性，更适合于以岗位为管理基础、倡导分工精细 的工作文化的企业。在这类企业中，岗位职责稳定且 明确，人岗匹配较好（即任职者通常是胜任岗位要求 的），岗位目标相对独立且明确。同时，企业的经营 环境相对稳定，目标比较容易设定。通常，内部基础 管理比较好的、相对成熟的大企业多选用这种考核模 式。 l 2和别人比业绩 l 根据共同的评价要素，对不同岗

10、位或人员进行考 核评估，相互比较，确定考核等级，计发奖金。“和别 人比业绩”的考核模式，更适合于岗位职责和人员能力 差不多或人岗匹配度较差的情况。这种情况下，即使 高级别的人也不见得比低级别的人能干，因此更强调 以产出结果论英雄。这类企业不希望在考核方面投入 过多精力，只要能够评出表现明显优秀和表现明显较 差的就能激励员工，无需细化每个岗位的目标计划， 只需从质量、时间、效果、成本等角度，设定不同类 别岗位的产出评价要素。比如职能类人员、业务类人 员、生产类人员、管理者，分别设定不同的58项考 核要素，设定每项考核要素的打分标准，之后对每个 人员的工作进行评估即可。这种考核模式，类似跳高 比赛

11、，不管谁来跳，标准都是一样的，只看跳的成绩 ，不分级别，不考虑运动员的不同情况。通过这种考 核，逐步区分优秀者，淘汰不合格者。 l 3和别人比贡献 l 先设定团队的总体目标，事后总结总体目标的达 成情况，团队成员都围绕团队的关键目标成果进行工 作总结，主管则对每个成员为团队总成果做出的贡献 度进行考核评估，按每个成员的贡献度比例计发奖金 。“和别人比贡献”的模式，更适合于团队式工作和阶 段性目标的情况。团队的总体目标比较明确，每个成 员都围绕总体目标展开工作，强调成员间的相互密切 配合。团队成员间虽然可能有能力差异，但并不代表 实际工作中，能力强的就一定比能力相对差的人贡献 大。比如在研发项目

12、小组、工程类项目小组、咨询人 员的项目小组中，通常是知识型工作者为主，以任职 者的能力为管理基础，而非岗位。实际运作中，通常 以小部门或小团队为工作单位，每个工作小组的人数 通常在10人以下，成员的相互补台配合非常重要。 l不同的考核模式，实际使用时的技术要点也有所区别 。 “和自己的目标比”的考核模式，关键是设定好目标 ，需要企业和管理者较强的目标设定和管理能力。“和 别人比业绩”的考核模式，关键是设计好通用的考核要 素，要求管理者具有公正评估比较的意识和能力。“和 别人比贡献”的模式，关键是团队总体目标的设定和考 核，对下则要发挥管理者的调动能力。同一个组织， 针对不同类别人员，也可组合使

13、用不同的考核模式， 比如职能部门实行“和别人比贡献”，业务人员则实行“ 和别人比业绩”考核。 l总之，企业在进行绩效考核时，需要认真分析组织和 人员的特点，在此基础上有针对性地选择、甚至创造 有效的考核模式，实现提升业绩、有效区分的管理目 的。l【课堂训练】 惠信科技是一家成立三年的高科技公 司，工作人员全部约100人。目前高科技产业普遍缺 乏作业人员，而人员的流动率又高。该公司由于开始 进入成长期，因业务扩展急需召募人员。为迅速取得 所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。考量 到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于 新进人员，惠信的人事经理建议公司的高阶主管，在 调高新进人员的起

14、薪时，同时调高已有人员的薪资。 但不少高阶主管认为如此一来，将增加公司的人力支 出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定 成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。主管们考 虑以提供奖金或红利的方式来弥补较低的薪资水准。 旦考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易 精确评估。 l而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩 效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据，恐会造成 不公平现象，引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给 予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。其次，奖金或分红制 度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出 的合作与团队文化。此外，

15、奖金或分红永远无法弥补已有员工在 薪资上低人一等的感受与心态。惠信的高阶主管考虑到这些因素 ，迟迟无法采取行动，而员工们认为公司喜新厌旧，对旧的 员工不公平。因此，士气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐 减缓的征兆。l 问题：l（一） 说明工作情绪中公平的意义。员工感受不公平时会 有什么样的反应？l（二） 如果惠信只能以提高起薪来征募急需的人力，而你是惠 信的高阶主管或人事经理，你将如何突破上述的困境？为什么？l7.1.2.4绩效考核的方法l 1.图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）： 是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采 用图尺度表填写打分的形式进行。 l

16、2.交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM ）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群 体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对 其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排 序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差 的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次 进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而 以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时 也可以使用绩效排序表。 l3.配对比较法（Paired Comparison Method， PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核 绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素 都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每 一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进 行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获 得了充分的排序。 l 4.强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定 好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结 果安排到分布结构里去。 l5.关键事件