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1、一种有效和实用的员工开发工具一种有效和实用的员工开发工具情境领导情境领导1何谓情境领导？管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。2案例一在一家计算机维修服务公司，王工是一位优秀的计算机维修服务工程师，他的计算机维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个计算机维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经
2、常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司 。 WHYWHY？34第一单元：新世纪领导如 何 管 理5何谓领导？领导是一个影响的过程，他是与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程领导风格如江河：不停地流动和变化， 确定方向，快速向前6管理 领导 注重效率 要求效果 注重系统、结构和流程 注重创新 接受现状 强调发展 运用制度 强调价值观和理念 依靠控制 培养信任 着眼于短期 立足长远 问如何与何时 问为什么 是复制 是原则 运用职位权力 展现人格魅力 力求正确做事 做正确的事 注重方法 重视方向管理与领导的区别7新世纪领导的6
3、大能力 能力一：整合性思考 能力二：人类学家的文化洞察力 能力三：家庭治疗师的沟通力 能力四：艺术家的直觉 能力五：正向的价值观 能力六：倾听内在的召唤8有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为；成功的领导最终取得结果，成效的领导自始至终成功.9第二单元 诊断技术10员工状态：在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度随时可能变化哟！ ！11诊断员工状态的两把尺子能力意愿能力能力 知识经验技巧知识经验技巧意愿意愿 吸引专注兴奋吸引专注兴奋12四种员工状态：R1：没能力、没意愿或不安 工作表现不够水准 工作拖延或完不成工作 对工作感到恐慌、有疑问
4、方向不清楚 方法不明确 逃避或推卸责任 防卫心强、好辩论、抱怨13四种员工状态：R2：没能力、有意愿或自信 表现出一定的能力 愿意接受工作 专注热情、积极响应 乐于接受建议 快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听 对新工作没经验14四种员工状态：R3：有能力、没意愿或不安 第一次独立工作 怀疑自己的能力 专注可能发生的问题 以前表现过能力，现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持15四种员工状态：R4：有能力、有意愿并自信 自觉独立完成工作 维持高水平表现 负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展 乐意分享经验 报喜也报忧16案例：老周是一位经
5、验丰富的高级工程师， 由于工作忠实出色，一个月前刚刚升为维 修部主管，负责管理8名维修技术人员。本月你想交给他两项任务：第一、给8名部属作绩效考核；第二、为新员工作维修示范。17第三单元 统驭技术两种领导行为两种领导行为工作行为：即领导者确定工作角色时所给予 指导的程度。例如说明该做什么，如何做、何时 做、何地做、如何分工等。具体表现为：确立目 标、组织安排、确定时间进度、指导、控制。关系行为：即领导者在进行双向（或多向） 沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的 多少。具体表现为：支持、沟通、鼓励互动、有 效倾听、提供反馈1819四种领导风格：S1 指挥：高工作低关系 确定期望的结果 明确
6、职责与绩效 设计学习新技能计划 考虑不执行的后果 减少对出错的担心 主导计划 作多数的决定 提供具体的指示 主导问题的解决 经常提供反馈20四种领导风格：S2 教导：高工作高关系 让员工参与目标的制定 提供支持与鼓励 倾听 让员工参与问题的解决 听取员工的意见后做最后的决定 提供指导与辅导 答疑（解释为什么） 提供前景 解释绩效标准 21四种领导风格：S3 支持：低工作高关系 分担责任 让员工主导计划 倾听员工的顾虑与意见 鼓励自力更生的决定 提供支持与鼓励 如果动力较低，解释一些可以完成目标的方法 有求必应22四种领导风格：S4 授权：低工作低关系 让员工承担责任 与员工一起鉴定结果 期望员
7、工主导 鼓励员工评估自己的工作 给员工分享成功与得到赞美的机会 认可与奖励员工 向员工提出挑战，以使员工达到更高的水平 23总结：统驭技术就是选择你的领导风格，而领导风格就是领导所使用的、为他人感受的行为（语言和行为）模式24案例1：虽然我同意做些家务，但一向不太做，每当我妈打扫我 杂乱房间时就溜出，我妈一直尝试与我坐下来，谈谈我该 做什么及为什么做家务：1. 告诉她我的期望，如何完成，强调奖励并说明惩治后果；2. 解释打扫重要性，倾听孩子意见，讨论方法，让她知道我 的标准；3. 与孩子讨论她打扫房间的责任，看她是否有解决该问题的 办法，试着帮孩子找到她不能完成任务的原因，做个好的 倾听者。4
8、. 告诉孩子我的期望是什么，并且跟进查看结果是否改变25案例2：我刚来上班，工作都不太了解，但我会尽力去完成指定 的工作，我来找领导问一些关于工作的建议，领导说：1. 把你的想法写个报告给我，去做就是了；2. 我会告诉你怎样完成工作，我也会注意你的建议和意见并 向你解释某些工作的道理，着重在辅导你怎样处理指定的 工作；3. 我会给你一些做什么和怎么做的特殊建议，到我办公室来 。4. 说说你的顾虑，我们共同讨论并处理你的工作问题，你是 了解的，这些努力是学习新工作所难免的26案例3：你是一位18岁的女儿，有娴熟的驾驶技术且很有责任心 ，在过去你从来不迟回家，今天晚上你借家里的车和朋友 去电影院，
9、却迟了45分钟才回来，你妈妈：1. 告诉你回来晚了，重申家规并一周内不许用车；2. 告诉你她很担心，并要求：如果估计回来晚了预先通知她 ，这是很重要的，听你迟到的原因，但看你是否明确她的 期望；3. 与你就今晚的电影进行聊天，探讨将来如果估计回家晚， 她能做些什么事。4. 让你知道，你终于回来了她很高兴，不把此事件当成大话 题。27第四单元 领导艺术28情境领导模式： 确定需要执行的工作，职责或活动 评估该工作的员工状态 针对员工状态的需要来选择恰当的领导风格29情境领导三种能力： 诊断：从员工的能力和意愿审视情形，分析 员工的准备度，以便决定哪种领导风格最适 合员工当前的任务和目标。 灵活性
10、：指自然地使用各种领导方式的能力 。 建立伙伴关系：指为完成员工个人和组织的 目标，员工与主管之间就主管的领导风格达 成了一致意见。30领导有三种选择：匹配 监督过多 监督不足参与减少、成功减少、灰 心、不满、被动、极端、 依赖、无效率31情境领导 信念人人都有发展，都希望发展领导与员工是一种伙伴关系及教练关系； 员工都想参与和交流成为教练式 领导者32教导八步教导是一个讨论的过程，该过程 旨在发展个人，以使其在某一组织中 发挥最大潜力，达到最高效率33步骤1：表示支持建立工作关系和解决问题1. 核心步骤，避免攻击性2. 真诚帮助3. 建立信心，尊重信任4. 合作愿望5. 鼓励6. 持续进展的
11、过程34步骤2：确立主题与需求帮助员工发现问题1. 员工的能力、任务2. 工作中的问题3. 新的目标4. 不良绩效35步骤3：建立影响引发改变的动机，重新认识问题的严重性1. 形成改变的动机2. 反省和重新思考3. 打破对现状的满足4. 建设性的压力（感觉到需要改变）36步骤4：制定计划1. “现在我们做什么”-生成计划2. 理性的（用脑）3. 协同合作4. 让计划自然浮现5. 多种选择，有创意6. 共同协商7. 记录下来37步骤5：取得承诺取得同意并拥有责任感1. 员工明确的态度2. 具有责任感38步骤6：处理抗拒与借口处理借口或抗拒是一个价值的过程1. 在讨论的过程中，借口和抗拒随时都可能
12、发 生2. 集中于能解决的问题3. 某些借口是潜在问题，利于改善计划4. 有效处理后，承诺会提高39步骤7：澄清后果不用责备让员工考虑到后果是经理人的有力武器1. 针对计划2. 集中在未来的成效3. 尽量用积极主动的方式，少用消极被动的方 式4. 强调不合作的后果40步骤8：不要放弃改变行为需要时间1. 谈话中和谈话后2. 跟进3. 建立信心4. 开门政策5. 预演或回顾计划中重要的部分6. 承诺帮忙并兑现你的承诺41总结：1. 教导并不是每一次都有效2. 不必期望完美运用每个步骤3. 教导八步是一个模式，而不是自然教导过程 的记录4. 教导是动态灵活的5. 教导是一个过程6. 放松-保持一点幽默7. 不必精心准备解决办法，让计划浮现出来8. 积极正向，每天运用42
