奇正藏药北京办事处深度分销管理模式

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1、第 1 页奇正藏药北京办事处 深度分销管理模式第 2 页引 言“不同时代企业的销售理念是不同的：20世纪80年代的 销售是战斗的，因为市场是打拼出来的一片江山；20世 纪90年代的销售是战术的，因为市场是策划出来的一方 沃土；21世纪的销售是战略的，因为市场是管理出来的 万里疆域。”无数企业的成败得失证明，只有销售的“谋略”/“策 划”是不可能保证企业长期成功的，更无助于企业的核 心竞争力的提高和增强。通过有组织的努力和系统的思维能力建立高效的管理和 高素质的营销队伍，企业才会持续稳定地成长。第 3 页目 录第一部分 ARS战略理论培训一 ARS战略二 ARS基本战略方针三 核心要素四实施过程

2、 第二部分 深度分销基本模式一医药行业的背景二医药行业的现状三解决问题的基本思路第三部分 奇正深度分销模式的导入第四部分 奇正深度分销操作守则第 4 页ARS战略理论培 训第一部分第 5 页一、 ARS 战略Area Roller Sales (ARS)是通过有组织的努力，掌控终端 ，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市 场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与 方法。ARS战略是： 通过有组织的努力，整合有限的资源，建立价值链协同 效应的有效方法； 强化过程控制力，建立高素质营销队伍，提高分销力的 有效方法； 掌控终端，建立营销网络优势的有效方法； 持续冲击地域市场第一（N

3、o.1）的有效方法。第 6 页 要想形成营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域 内分散我们的力量。 集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域 市场中成为第一。1、区域滚动式培育与开发市场2、切入点选择3、领先竞争对手 1.7倍二、 ARS基本战略方针第 7 页1、区域滚动式培育与开发市场把整个公司掌控（经营）的地域划分为大区把大区细分为更小的区域（分公司责任区域）把分公司责任区域进一步划小为一个个局部市场展开局部市场第一（No.1）的连续攻势二、 ARS基本战略方针(续 )第 8 页力量分散经营区域地域划分，重点进攻局部 No.1集中力量有效复制、扩大战果局部 No.1局部 No.1集中

4、力量全局 No.1我公司的力量第 9 页2、切入点选择我司相对优势较强易于成为第一我司相对优势较易发挥二、 ARS基本战略方针(续 )第 10 页3、领先竞争对手 1.7倍以绝对优势压倒第二位对手才能保持并发挥优势控制区域市场主动权二、 ARS基本战略方针(续 )第 11 页三、 核心要 素区域市场、核心客户、终端网络、客户顾问是 ARS四个战略要素。区域市场核心客户终端网络客户顾问第 12 页三、 核心要素（续）1、区域市场的划分 市场全面调研（全国到区域到城市的潜力环境 竞争对手消费者产品等） 市场分析预测区域目标定位 区域市场地理划分 重点区域市场数据库的建立 市场容量（现实的和潜在的需

5、求量） 消费者偏好：品牌、品种、价格、购买地点偏好等 竞争对手：主要竞争对手的实力、网络体系、经营业绩、经 营特点、服务状况、员工素质等 经销商情况：经销商实力、经营业绩、经营特点、服务状况 、老板及员工素质等 零售商情况：所销市场范围内零售商名录和基本资料等第 13 页三、 核心要素（续）1、区域市场的划分 分析区域市场竞争趋势和市场变化。 与主要竞争对手优劣势比较 竞争趋势动态分析 制定区域市场策略 品种、价格、服务等策略 市场资源配置、对业务系统运行全面支持 区域目标责任体系的建立 确定营销主线，确保营销主线上每个成员朝着一个共同的目 标而努力第 14 页三、 核心要素（续）核心客户的选

6、择与确立 核心客户：在某区域市场掌握着一定的销售网络， 具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实 和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟与 合作是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在 。 分析客户实绩：分析各责任地区的主要客户（经销 商）对我公司的实绩销售贡献。 对责任地区的主要客户进行ABC分类，根据销售额 实际贡献排序，确定A、B、C三类客户（重要客户、次 要客户、普通客户）。第 15 页三、 核心要素（续）核心客户的选择与确立（续） 核心客户关系深化核心客户利益与义务核心客户的培育（选苗助长，渠道结 盟）核心客户的维护（业务促进与感情沟 通）支持核心客户第 16 页

7、三、 核心要素（续）3. 终端网络根据2:8法则，在任何地区市场上，约20的零售商（ 或客户）主导着约80的销量。通过市场调查与统计分析，把那些在当地市场上流量 较大的终端零售商纳入我公司的版图，完成整体概念 上的终端网络分布的方案设计。在发育核心经销商客户的同时，与那些主流终端零售 商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商 客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络 。第 17 页3. 终端网络（续）把握我公司核心经销商客户与终端零售商三者的共同 利益基础：就是增加销量或销售收入；提高经销商、 零售商主推我公司产品的毛利水平与毛利率。这取决于业务员（客户顾问）队伍围绕着零售商的盈

8、利能力，提供持续的咨询服务与支持，不断提高询访 客户的质量。三、 核心要素（续）第 18 页三、 核心要素（续）4. 客户顾问营销人员的职业化1) 客户顾问的管理从业余选手到职业选手（顾问销售员，猎手）学习与技能开发（学习型营销人员与学习型团队、内部 信息与知识、经验的共享）考核与激励2) 客户顾问自我管理主抓三个环节行动计划工作写实时间管理第 19 页三、 核心要素（续）4. 客户顾问营销人员的职业化（续）3) 过程管理掌握信息：是否去了该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事辅导（传教士、教练员、策划家、救火员）调整和控制目标与结果偏差行为纠正政策调整第 20 页三、 核心要素（续）4.

9、 客户顾问营销人员的职业化（续）4) 客户顾问的主要职责向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网络的 经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下 辖的网络零售商提供服务与支持。客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新 市场开拓与新产品推广活跃于零售终端，并与网络零售 商保持联系。第 21 页四、 实施过程第一阶段在本公司掌控的市场区域内，对自身的经销战斗力进行调查 提高区域战斗力，提高销售业绩 第二阶段强化各区域的经销战斗力 有意识、有目的地对现有客户进行精耕细作 开始制订并实施ARS战略（在切入地域成为No.1） 第三阶段蚕食他公司重要客户 对本公司客户进一步精耕细作 开拓

10、新客户 实现目标地域No.1第 22 页深度分销基本模式第二部分第 23 页一、医药行业背景 药品是世界贸易额增长最快的的产品之一，世界医药市场的 规模逐年提高，从1970年的217亿美元增长至1998年的3300亿 美元，年平均增长率在7%以上，预计2002年将达到4110亿美 元。 中国年人均药品消费水平由1993年的50元增长至1998年的近 150元，年平均增长率约16%。但人均药品消费仅为日本的 1.6%、美国的2.3%。我国如此大的医药商品市场潜力，所有 的医药企业想“分一杯羹”。 因此，不仅国内众多药厂在这个不断发展的市场上进行者激 烈的竞争，而且面临着进入WTO以后随着关税的减

11、免、非关 税壁垒的废除后国外厂家、药品的冲击。第 24 页一、医药行业背景（续 ） 在我国现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩序 乱（据2000年统计资料显示现有药品批发企业16500家，零售 企业119000家），流通结构极不合理。医药市场无序竞争、 过度竞争现象严重。 从行业管理方面，随着医疗行业“医、药”分家、公费医疗 制度改革、对药品实行处方药和非处方药（OTC）分开管理 等等，医药行业的市场化步伐正在加快，很多“中国特色” 的传统营销方式将不再有效。 这些转变对于OTC企业来说更是严峻考验，意味着市场竞争 会更加激烈、零售终端的掌控会更加重要、营销工作会更加 重视。第 25

12、页二、医药行业的现状 在医药行业药品从生产商到消费者手中，主要通过三种渠 道：医院、零售终端（主要是OTC）、直销。 而要让产品到达这三个端点（尤其是医院、零售终端）， 又需要经过各级批发企业。众多的批发企业（16500： 119000）之间又处于激烈的竞争之中（在直销方式下体现在 庞大的销售人员之间的激烈竞争）。 在这样的流通组织结构下，批发企业之间在相互竞争、零 售终端之间在相互竞争，甚至各办事处之间、业务人员之间 也在相互竞争。窜货、库存积压、降价等现象就成为必然。 结论一定是：整个体系在失效，分销能力在下降。第 26 页药 品 厂 商一级药品批发企业医 院零售终端直 销中小药品批发企业

13、图1传统的渠道模式第 27 页二、医药行业的现状（续） 医院医院的开拓一般是通过医药代表打通院长、药 房主任等环节让药品进入医院；然后说服医生“ 开单”。大多数药品都是通过这种方式扩大销量 的，但是这种方式可以说完全是一种“黑箱”操 作，随着市场化的进程这条渠道将面临着整改。 医药代表的工作内容也将逐渐改变，纳入组织管 理当中，发挥其在组织中的作用，使其组织职能 越来越强化。第 28 页二、医药行业的现状（续） 零售终端“医、药”分家之后，非处方药和很多处方药 都面临着走上零售终端直接接受消费者的选择。 由于没有了权威指导（医生），消费者可以自由 选择，OTC药品就更接近于消费品了。由于药品的

14、特殊性谁也不敢冒“吃错药” 的危险。药品企业这两年将面临严峻的考验：谁 能有效地掌控终端，使消费者产生信赖感，谁就 将取得竞争优势。第 29 页二、医药行业的现状（续） 直销前几年的“三株”、“红桃K”等产品都成功 应用了这种方式，但是这种方式销售队伍庞大、 对人员素质要求高、管理难度大、销售费用高。更重要的是，这种方式的持久性差，难以产生 长期的企业竞争优势。不适合大多数药品的销售 要求。第 30 页三、解决问题的基本思 路 通过以上分析可以看出，医药行业所面临的问题实质 上不是由整体医药市场上的供求饱和引发的，而是由于 长期的非市场化运作和转型期间造成的医药流通渠道中 的无序竞争、恶性竞争

15、所引起的。 因此，解决问题的逻辑在于实现药品流通渠道整体的 运行效率。其核心要点：实现有效销售实现“奇正价值链”超越竞争对手提高整体运行效率第 31 页A.实现有效销售 企业产品进入市场，首先必须与顾客建立联系，把产品卖给 顾客。这一步被许多销售人员和营销专家称为“惊险的一跃 ”。 这一跃是最难的，却也是企业成功与否的关键一步。 通过企业整体有组织的努力实现产品透过各种渠道最终被消 费者接受，才能实现企业的最终价值。 面对医药行业转型期间的众多竞争，有效销售才是企业生命 力的不竭源泉，暂时的销量提升（尤其是众多渠道或终端的 存货提升）并不能使企业获得竞争优势。 因此，我们必须集中资源、集中力量

16、，建立职业化的销售队 伍去争夺顾客，实现奇正产品的有效销售。第 32 页医院 OTC经销商奇正藏药有效销售图2实现有效销售A.实现有效销售（续）最终 消费者第 33 页B.实现“奇正价值链” 与顾客建立联系实现有效销售只是打通了企业产品与消费者 的“隔墙”。产品价值的实现还取决于产品是否能迅速通过 渠道到达消费者。 现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩序乱等特 点，再加上历史原因造成的药品流通渠道的复杂性使得：药品销售通路不畅（窜货、库存积压等） 难以了解消费者需求，药品企业响应市场的速度慢 众多药品流通企业陷入恶性价格战（利润锐减）等 因此，弄清楚整个渠道的需求与价值倾向，进而与其建立内 在的依存关系，形成