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1、先进模式借鉴 华为公司是国内从事通讯产品研发、生产与销售 的快速发展的大型高科技企业1988年成立通讯产品 的研发、 生产与销 售BASE=1500099年利润额居国 内电子企业首位近年来，平均每年 员工增长人数在 30004000左右， 居国内首位世界一流 的设备供 应商大职能式组织结构华为公司三级支援体系保证技术在不同部门间的转移： v总部-高级技术支持、技术资料编写、客户培训、投诉受理。 v片区 -远程技术支持、服务质量监督检查、区域客户培训。 v本地技术支援中心（代表处、所在地区）-技术支持、工程安装、备件供应。提 纲董事 会董事会人力资源管理委员会战略发展委员会战略发展委员会财经管理
2、委员会财经管理委员会R 管理3级以上不需要考试职称体现能力及知识水平，职称与奖金及股票相关性很大职称评定指 标职称考试奖金数额高，不同职位差距大发放时间： 以前是每年年底发，现在改为 每年四次奖金额度： 依据季度评议结果，相当于工 资的30-150%奖金成分： 部门总的奖金由公司根据部门工作完成情况决定，含市场指标和销售指 标，通常成熟产品多依据销售指标，新产品多依据市场指标。考核以主观指标为主考核类别： 分季度评议和年终 评议，全部采取由 上对下单向考核考核指标： 大部分是定性指标考核级别：不同级别的比例是 规定的，ABCD四级 ，AD各占5%考核指标： 依据KPI，由直接领 导确定每一岗位
3、的 KPI，在与员工商讨 的基础上生效普遍性的员工持股股票数额： 每年员工新增股票相当于奖 金的150%，技术人员股票相 对来说比较多员工从第二年开始有股票，股票每年分红在60%左右。股票数额的确定： 主要依据“公司是否想长 期留住员工”即发展潜力建立一个公平的、人尽其才的竞争环境物尽其用，让位于人尽其才在高科技企业中，传统意义的资产经营已经降到了一个次要位置，对人 才资本的经营才是最重要的企业行为在中兴公司总部、研究所和遍及全国的27个销售处，无一例外地是以人 的特长设岗。物尽你用，人尽其才公司建立了管理、市场、技术“三线推进”的晋升制度，为从事不同岗位 工作的职员进行了可持续发展的职业生涯
4、设计职员基层管理干部中层管理干部领导层管理晋升序列业务员业务主管业务经理销售处经理市场晋升序列区域总经理营销事业部总经理技术员助工工程师高工技术晋升序列主任工程师主任高级工程师华为为何要制定基本法？近几年中国许多企业高速发展，经营业绩斐然，但由于管 理上的相对滞后，使得相当一批企业面临高峰后的迅速走 低，鲜有发展为“百年老店”的迹象中国企业的成败往往看“领导”一个人。一人可以兴企，也 可以亡企 。鉴于过去华为公司所形成的企业文化及一套成 功的运作模式，仅存于任正非的头脑中，无法系统地被中 高级主管所理解。而华为现阶段正面临高速的成长，在许多不同文化及价值 观的新人加入公司后，价值观多元化的结果
5、很容易引起组 织成员的冲突，甚至造成华为原有企业文化的消失，使企 业变成一盘散沙。作恒星，不作流星 解决高速发展过程中出现的管理滞后问题， 降低“单一领导风险” 形成公司的主流文化和价值观因此，有必要建 立一套统一的价 值观体系和统一 的政策系统，以 确保公司在高速 成长和扩张时， 不会出现重大的 挫折华为基本法需要解答的三个问题全员参与 制定基本 法第一个问题是探讨华为 公司在过去十年为何如 此成功第二个问题是针对上述 创业成功的经验，能不 能使华为继续获得成功第三个问题是在未来华 为要取得更大的成功还 需要什么因此，制订基本法的目的在于 ：凝聚华为公司的集体智慧和成 功经验，探索一种最有效
6、的管 理模式指引华为公司未来努力的方向 ，以持续推动公司的成长定基 本法华为基本法七大方向企业核心价值观的思考欲解决此一问题应从培育生生不息的企业文化著手企业价值分配体系的思考为解决造成企业最大纷争的分配不公问题，应制订“各尽 其能，各得其所”的薪资奖励制度基本经营政策的思考为了引导公司的经营政策，避免因失去方向，造成公司的 重大失误，经营政策的走向应由“混沌走向有序”组织政策的思考为了制订符合企业发展的组织结构，必须从战略的观点出 发，也就是“由战略决定组织结构”人事政策的思考高科技产业的人事政策，必须以人为中心，尊重知识，因 此人事政策必须从有利于发挥员工创造力及激发员工潜能 出发基本控制
7、政策的思考企业若是被太多的规章制度约束，将会造成组织僵化及缺 乏活力，因此基本控制政策的制订方向必须“活而不乱， 控而不死”接班人的思考接班人的产生不应由空降产生，应该由企业员工中自然产 生 华为基本法制定的六大宗旨透过基本法解决三分之一重要管理及技术干部的观念及能力问题以基本法为中心，推动企业的制度建设基本法的核心思想在于协助企业及员工进行潜力开发，调整企业内部门间及人员间 的关系尽可能以定义性的方式详细说明，让员工容易理解，减少解释性的语句基本法至少要让50%的员工看懂，才有助于凝聚共识基本法在于提供一套思维方式及评价体系 建立一个适合狼生存的组织和机制高层管理者如能在彼此关系上，在敏感而
8、又棘手的冲突解决上做得成功，做得无影无 形，无疑可以保证公司的长久竞争力和持续发展的后劲 通过建立“狼性团队”的激励来解决潜在的冲突“我们不知道谁最好，也不能肯定哪一代人最好，但我们只要建 立一个适合狼的机制，新狼就会不断找上来或培养出来，总会有 一个狼的鼻子嗅准了未来的信息世界。因此，我们在用人制度上 不能因循守旧，要不断给新人创造成长空间和成长机会”“一个团队在多大程度上设定目标、明确职责和建立制度，反映 在冲突问题上，就可以多大程度的避免”其原理是通过建立有效的机制，培养或吸引科研人才加入到团队之 中着眼点是未来发展或其它重要问题，将冲突扼杀在摇篮之中。这也是一种 解决冲突问题的高一级管
9、理方法 因此，当冲突要产生时，这种纳入规则的“狼性”团队会将冲突转化为动力，每位 员工都会有不同的职责区分，而为了整个团队的利益，团队内部能达成一致华为基本法是建立在假设之上企业文化不是几个口号，实质是管理华为公司要把朦胧的文化，变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设文化的移植实质是价值准则的移植，是制度的移植华为公司的生死存亡是团结合作，要高喊团结合作，形成氛围，通过评价体系来巩 固与推动 华为公司继续往前进，需要继续推行各种假设系统，并用实践不断去丰富、完善它权力的高度集中和统一是思想和文化的统一，组织的统一必须建立在思想和文化建 设的基础上，组织只是一个构架体系，思想和文化是思维、引导
10、体系。文化权和思 想权就是最大的权力思想和文化应该是民主的，因为必须经过广泛、持续的讨论。通过不断地推出驾驭 各种假设系统和奋斗目标，我们就能不断牵引公司向前发展 基本法假设“把知识做为资本” “决不让雷锋吃亏”唯有文化，能够生生不息华为是一个功利组织它的一切都是为了实现自身目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标 就是要具有商业的价值和利益 物质资源和文化的共同发展史华为最初创办时，没有资源，华为的资源是怎么培育、发展起来的呢?它是靠知识的积累， 在创造价值、创造财富的过程中，同时创造了华为的企业文化企业家魅力让位于制度与体制一个企业由小公司发展到成为大公司，可能其成功的管理特
11、点在于凭藉企业家个人的直觉 、对事物的敏感度、魅力及魄力。但企业到了一定的规模后，特别是管理众多高科技员工 ，必须靠团队打组织战，利用各阶层干部来推动企业向前迈进。而如何透过基本法的运作 而达到培植优秀的中坚干部，这也是基本法所要达到的功能之一 华为认为：“物质资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”华为研发体系的建立（一）“哑铃缺了一个头”以前，华为基本上没有研发计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发。就算有研发计 划，相应的评审也往往是技术型而不是业务型的，大家觉得先进就上马，根本不管有没 有市场。“一只头哑铃”式的研发直接造成了两个后果首先是产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出
12、来；其次是由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成 产品一改再改，无法一步到位。据说，前几年华为就曾经有一个电信产品用2个月时间 研发，结果来回修改却用了1年。导致“严重失衡”这些问题不解决，华为在产品和技术的方向选择上就只能是“撞大运“，而就算是运气不 错，撞上了，往往也会因为缺乏计划性和系统性而错失良机。只有一个头的哑铃 失衡，协调失控 无头，失去方向华为研发体系的建立（二）IBM的专家们估算，IPD实施以后华为应该可以把产品的开发周期缩短50%产品的不稳定性降低2/3同时还可以把对研发资源的浪费削减一半IPD为什么会有这么大的力量？其实，IPD的核心就是一个流程
13、重组和产品重组的问题不花一分钱就把华为的研发力量扩大一倍？价值几千万顾问费的IPD项目华为研发体系的建立（三）华为要把研发的流程坚决地固化因为如果流程都不遵守，其他的东西就没有意义了。建立一个跨部门的团队去支持流程的实施以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。现在一个产 品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心部门的集体活动集成产品开发流程从财经立项到研发管理，从制造的效率到市场销售计划，各个部门都要有人参与到规划 和实施的过程里，基本上要在产品开发之前做出相关链的规划，并且在产品开发的过程 中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且
14、符合市场需求坚持应该坚持的原则！华为研发体系的建立（四）在一个产品开始研发之前就应该有3个决策点第一个是投资组合管理，主要是为了确认产品的市场机会和可能的竞争力第二个是用户分析，要在这里确定用户群，分析研发过程中可能出现的市场变化以及自己 的渠道设计第三个决策点则是从企业内部角度考虑，进行最终的研发计划确认，并且在跨部门团队认 可的情况下，以一种合同的方式固化下来三个“决策点”实际上是一种喇叭口的结构也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在“动手”之前尽可 能地进行“瞄准”和计算“提前量”。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。华为急所需的应该说这种研发管道管
15、理，以前在华为恰恰是最欠缺的。 IPD的关键是“决策点”就是要在不同的关键时期，建立研发计划的“检查站”华为研发体系的建立（五）IPD大大增强了华为发展的可控制性因为通过这个管道中决策点的协调，不同产品发布的日期可以进行控制比如春季发布一个，秋季发布一个，那么一年下来业务增长就是一个连续的 过程，不会把全年的目标都集中在某一个季度。而且，这也让华为的资源协调能力得到了很大提升。否则，不同的产品同时 进入开发阶段的话，资源肯定会不够。“资源瓶颈”缓冲机制华为研发体系的建立（六）IPD在华为研发过程中引进“异步开发”的概念异步开发的意思是指把不同层次的技术或者产品部件拆开来，按照先大后小、先平台再
16、专 业的顺序，在不同的时间由不同的人员进行开发。其实，这种并行思想是一直贯穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部门团队和多决策点都是 一种并行工程这样一方面可以错开资源投入的时间，而且更重要的是，每一层从上一层汲取的技术都已 经是一个比较成型的技术了。由于这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流程的效率要 高很多通过他们，许多以前必须要用串行方式，研发交给生产，生产再交给市场来完成的，产品 转化为利润所必需的各部门磨合过程，都被融合到了开发之中。这样，时间成本也被大大 降低。 “先进思维方式”的引进华为研发体系的建立（七）“牵一发而动全身”IPD实施给华为带来了研发科学 化组织结构及企业文化相 应的巨大变化引发华为一连 串的变革任正非把IPD放在华为10年改良计划的最前面就很说明问题在IPD的后面，华为的人力资源管理和薪酬体系、客户关系管理、 IT战略规划、组织变革和成本核算/财务预算等等，都已经与国外 相应
