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1、策略性HR信息系统大纲 HR的趋势 HR应用信息科技的历程 HR运用IT落后的主要原因 HR部门如何定位HRIS 从策略出发的HRIS 整合性的HRIS 完整的 HRIS是什么? 结语HR在建立具竞争力组织中扮演的角色(未来/策略性)焦点(每日/运行性)焦点流程人员转型与变革管理员工贡献管理公司基础建设管理策略性人力资源管理人力资源管理各类角色之定义角色达成的成果比喻喻活动动策略性人力资资 源管理执执行策略策略伙伴 (Strategic partner)整合人力资资源管理与运 行策略:组织诊组织诊 断公司基础础建设设 管理建立有效率的基 础础建设设行政管理专专家 (Administrative
2、 expert)组织组织 流程之再造工程: 共享服务务员员工贡贡献管理提高员员工之承诺诺 与专业专业 能力员员工斗士 (Employee champion)倾倾听及反应员应员 工的声 音:提供资资源给员给员 工 转转型与变变革管 理创创造革新的组织组织变变革代理人 (Change agent)管理转转型与变变格:促 进变进变 革能力HP人力资源管理之多元角色顾客需求:有效的企业与人力资源策略 所有权:部门经理人85%,HR部门15% HR部门:协力合作 主要角色:策略性人力资源管理 主要能力:运行知识、HR策略的拟定、 具影响性的技能策略性/长期运行性/每日流程人员资料来源:Dave Ulri
3、ch, Human Resource Champions, 1997顾客需求:组织的成效 所有权:部门经理人51%,HR部门49% HR部门:变革管理 主要角色:变革代理人 主要能力:变革管理技能、顾问谘询/ 辅助/训练指导、系统分析技能顾客需求:行政流程效率 所有权:部门经理人5%,HR部门95% HR部门:提供服务 主要角色:行政管理 主要能力:丰富知识、流程改进、信息 技术、顾客关系、服务需求之评估顾客需求:员工贡献 所有权:部门经理人98%,HR部门2% HR部门:管理支援 主要角色:员工斗士 主要能力:工作环境的评估、管理/员 工发展、绩效管理HP人力资源管理角色之相关工作策略性人力
4、资源管理人力资源部门是企业策略的贡献者设计HR策略以配合企业目标针对组织、价值、使命以及运行规划的发展提供顾问服务属于企业决策团队的一员参与方针制定的过程，负责CEO的人事方针参与事业任务团队(例如ISO)负责人力规划、技能评估、继承计划、多元化以及留助人才等方面的管理计划促进系统化思考/以品质为重心策略性/长期运行性/每日流程人员资料来源:Dave Ulrich, Human Resource Champions, 1997变革管理 人力资源部门与部门经理人形成伙伴关系，共同领导及促进变革 促进变革管理 针对组织成效之提高提供顾问谘询(评估/诊断、订约、行动计划、评量、后续工作) 组织设计
5、重新设计制度与流程 组织重整与再造 能力分析 长期团队与管理之发展提供人力资源服务 人力资源部门提供更多服务、更加品质以及更大的可亲近性，以降低成本以及提高顾客满意度 薪资评估、人力资源需求追踪 询才/面谈、福利计划与实行 重新分类与升迁 资料库之维修与处理流程 提出新计划 资料报告与分析 提供课程训练、访谈后勤人员员工承诺 人力资源部门促进、评量以及改进管理与团队合作的品质 推动惠普风格(HP WAY) 进行员工问卷调查 促进融洽的工作环境 协助员工在工作与生活之间取得平衡 管理技巧的训练指导、与员工沟通 调查门户开放政策的相关问题、绩效评量检讨 与员工及经理人共同改正行动GE人力资源部门的
6、愿景与角色资料来源:Dave Ulrich, Human Resource Champions, 1997角色可见见的 (HR工作者的工作)创创造附加价值值 (HR工作者的成果)策略性资资源管理 (策略师师)设计组织设计组织 诊诊断组织组织拟拟定行动动方案公司基础础建设设管 理HR行动动的优优先顺顺序 HR的再造工程 确保HR管理成效提高服务务及品质质 降低成本员员工贡贡献管理提供无形的支援 争取员员工需求 为员为员 工发发言确保员员工作出承诺诺转转型与变变革管理提供资资源给员给员 工 变变革 流程管理 行动动实现实现 行动动方案建立具竞争力组织中的HR角色:共同分担责任(未来/策略性)焦点(
7、每日/运行性)焦点流程人员部门经理人50%资料来源:Dave Ulrich, Human Resource Champions, 1997派驻于单位或部门 的HR人员50%部门经理人40%外部顾问30%HR人员 30%HR人员 20%部门经理人60%员工 20%企业HR专业人员50%外包 30%信息科技 20%转型与变革管理策略性人力 资源管理公司基础建设管理员工 贡献管理信息科技与经营管理信 息 科 技 的 认 知 、 需 求经营管理的认知、需求弱强强弱III III IV无头苍蝇型最佳拍档型半推半就型抵死不从型HR应用信息科技的历程出勤资料 薪资计算 人事资料 教育训练 E化观念以前现在H
8、R运用IT落后的主要原因 过去HR人员对IT的陌生 企业投资IT，主要用于生产管理、工厂自动化 、销售、采购等，对于HR的应用，预算相对较 少 与生产管理信息系统相比(MRP、MRP II、 ERP 、SCM、CRM)，完整的HRIS观念较晚发展 现行HRIS的应用，以支援例行的行政工作居多 ，较无策略面的规划 目前各公司在应用与设计HRIS，内容不尽相同HR部门如何定位HRIS效率(Efficiency) 成效(Effectiveness) 将事情做好 做对的事情 传统电脑化 策略信息系统 教育训练联机 结合能力开发系统的 报名 HRIS当竞争对手与我们采用同样的信息科技时，策略的优势 就不
9、见了，一切又回到基点。基础行政作业的电子化 电子表单与信息系统整合请假单、加班单、出勤异动单借薪单 教育训练申请单人员拨补单签呈何谓策略 策略代表重点的选择 策略界定了企业在环境内的生存空间 策略指导功能性政策的取向 策略是对资源与行动长期的承诺摘录自策略管理- 司徒达贤着从策略出发的HRIS 人才是支持公司的成长与发展策略关键，所以 人才如何盘点? 信息系统可否协助? 员工的能力如何被统计及供应公司作为人员调派 的参考? 员工所具备的能力与工作所需的能力，差异的部 分，如何揭露? 为了让员工掌握自我的生涯规划，JOB DESCRIPTION如何揭露 ? 所需能力也须充分揭露 ，且与该能力的相
10、关的课程或论坛，应该完全连 结整合性的HRIS从 ERP的发展历程 CIM的概念 如何思考HRIS的整合性 ?人力资源系统结构图员工招募系统薪资系统资格晋升 系统绩效、适性 考核系统教育训练 系统轮调系统组织工作设计 派工系统运行管理 系统生涯规划 系统谘商辅导 系统经营策略、环境变化短中长营业计划职务,条件,人数 测验、面谈派工学经历、担任职务薪资福利资格晋升条件自我申告晋升限制资格晋升需求能力补足课程资格晋升课程轮调意愿组织需要轮调计划上课考核结果课程需求日常管理、目标管理薪资调整调薪、奖金、分红出勤、绩效主管面谈谘商绩效结果绩效、适性轮调建议适合发展的职务增加生产力 提高人的自我实现与满
11、足 提高工作生活品质 刺激创造力 提高产品服务品质 强化对变革的能力企业文化 经营观念 劳资工会关系 人事观念 人事政策企业愿景资格晋升资料来源：颜明祥研究整理9/21/98经营课程员工愿景开除、资遣应聘人员核心工作传统的人事薪资管理系统员工基本资料，到职日期、学历、通讯地址、电话、婚 姻等等 薪资资料，本薪、加给、加班、调薪纪录、所得税扣缴 等等 劳健保资料，投保纪录、眷属 休假资料，特休假天数、请假记录 人事异动 $人力资源系统1.部门职掌、每个职务的职掌、职务要件、人员 编制、员工所担任的职掌、个人职等 2.薪资系统，与前面组织职掌整合 3.员工各项纪录，例如调薪、晋升、考核、教育 训练、轮调、能力项目 4.教育训练 5.轮调系统 6.职等管理 7.核心竞争力的管理 .完整的 HRIS是什么?包含企业所需的人力资源功能 操作介面合乎现今潮流 (internet) 能力项目结合 web based training .结语HR人员在承接公司的策略时，是否 有足够的专业判断公司需要什么样 的HRIS ? 如何说服经营层支持这个HRIS ?报告结束
