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1、西南证券的人力资源战略西南证券的三步发展战略Source:短期（20012011）中期（20032005）长期（2005以后）规范化规范公司的管理 机制和工作流程 ，确立全国性、 综合类证券公司 的地位，实现综 合实力进入全国 前10名国际化实现资本运营的 国际化，成为全 国一流、国际上 有影响的证券公 司股份化完成公司股份制改 造和上市工作，与 境外券商结成联盟 ，设立合资证券公 司，实现综合实力 进入全国前5名2人力资源管理的转变历程传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理以目标管理为导向的业绩管理为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析199019801960200
2、03目录2011年公司人力资源管理的基本原则2011年人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2011年人力资源管理的信息化建设2011年的工作计划KPI推进工作及考核流程4调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠 杆上与卓越水准相比存在部分差距激勵槓桿獎勵機會價值觀與信 念人力資源計 劃/流程財務管控與 計劃/流程營運管控與 計劃/流程控制协调槓桿業績理念强度使命/抱負組織結構可供選擇的 控制协调與激勵槓桿卓越 （3）良好 （2）普通 （1）目標業績反饋西南证券 業績理念 指纹業績獎懲管理五個基本要素+大 中 小五个基本要素都不够强，尤其是目 标设定、业绩反馈系统及奖惩管理 方面
3、舆世界级公司仍有一定差距 2个管理杠杆方面 主要以财务管 控作为协调杠杆，但各个杠杆都低 于普通水平与世界级公司的差距5差距具体表现在以下方面长处欠缺的地方公司上下对使命有 一定的认知 经理人员对需自负 盈亏的角色认知相 当明确目标设定的方法不够有效 缺乏完善的业绩反馈机制 “优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员 工的奖励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径 不足倾向控制财务业绩 指标缺乏人才保留/培养的计划和措 施 财务指标的控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标以反 映真实情况变化并探讨问题根 源 需加强员工的事业发展机会规划 与沟通 需强化企业家精神并提供升迁管 道给优异员
4、工 缺乏一套简单、明了，强调个人 职责而又激励努力工作的薪酬奖 励机制五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆关键启示尽速明确业绩目 标订定机制和关 键业绩指标制度 加强组织上下沟 通的有效管道 强化业绩考核和 奖惩手段 加强人才培养管 理 检验财务指标的 适切性 细化营运管控手 段和指标建立有效的薪酬 奖励和员工事业 发展机制 建立基本的公司 价值体系和信念以薪酬奖励为主要 激励杠杆6因此，完善KPI管理体系，建立灵活的人才配置 机制是我们2011年的工作重心选择 充分发挥个人的才干和积极性 明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人 公平的业绩管理，透明的考核机制 为员工个人发展提供空间 公司文化
5、鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核 个人薪酬与公司整体业绩挂钩 加强公司内各层次员工间的交流 鼓励员工积极参与到KPI管理活动中优点 明确的个人业绩目标 有助于建立良性的内部人才流动机制 充分发挥人的职能、才干和积极性 保证公司经营目标层层分解得以实现 通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡缺点和局限性 可能会忽略对员工潜能的评估和激励 可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持7西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力13135710 01820 12132621 13214639192254373534333436 434225261350362730
6、29272121282316221118101815 252819221614总人数（人）79272385630531161330187690380213523048720104825岁以下25-30岁30-35岁35岁以上资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7西南证券平安证券申银万国中信证券北京证券国通证券天同证券大鹏证券华夏证券联合证券长江证券闽发证券兴业证券8西南证券员工队伍的学历结构有待提高10.827.735.035.637.939.042.043.749.054.358.060.368.7 39.348.044.846.346.3 38.046.9 34.740.030.926
7、.032.024.146.621.617.216.914.9 21.010.720.610.013.715.07.06.73.32.73.01.20.92.00.50.91.01.11.00.70.5联合证券大专及以下本 科硕 士博 士资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7中信证券兴业证券长江证券平安证券大鹏证券西南证券国通证券华夏证券北京证券闽发证券天同证券申银万国9人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时 也为特殊人才的获得提供了可能国内中低级人才供大于求 2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多 按学历比较，硕士研究生以上学历人员
8、（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为1：103，本科学历人 员求职人数与职位数之比为1：051，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：043。 大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。由于“”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。 雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。 高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。 华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿(CSFB)表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。 美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2，
9、000个职位。这将是美林自1998年以来最 大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。 工行副行长李礼辉日前在接受英国金融时报采访时表示，工行明年计划减员3万。 香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁 减一百人，大福证券裁员五十多人。 “”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报） 市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾 人争一个类似职位。 聘请要求
10、更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司董事总经理陈信 成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。 *资料来源:人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报10因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发 展机会，这是体现“以人为本”思想的客观选择选择 管理人员实行内部提升 加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能 规划员工职业生涯，培养员工的献身精神 用发展和提升的机会激励和保留人才 只招聘特殊人才、高级管理人员 严格外招标准和流程优点 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 公司保
11、持对於业绩、质量和文化的一致标准 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 能降低公司的用人风险 仍能解决公司对特殊人才的需求缺点和局限性 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降11全面导入KPI业绩管理系统是实现“以人为本” 的的保证业绩分析，修订目标业绩反馈，改进绩效业绩评审，薪酬挂钩制订各部门目标制订公司战略目标业绩目标岗位业绩评审1.工作流 程分析2.组织结 构诊断3. 组织结构调 整与岗位设计4.制定岗 位的关 键业绩 指标5. 编写岗位 说明书每次循环，都会 使公司站在更高 的起点，朝着更
12、 高的目标迈进！12目录2011年公司人力资源管理的基本原则2011年人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系 2011年人力资源管理的信息化建设2011年的工作计划KPI推进工作及考核流程13KPI工作阶段性成果与总结组织架构调整与岗位设置岗位说明书的编写KPI指标系统的制定KPI系统信息化的初步构建主 要 工 作 阶段性成果 存在问题确立岗位设置的原则和依据 提供工作分析方法和手段 理顺部门组织架构 明确部门工作目标和工作内容 规范部门岗位设置规范岗位说明书编写 明确岗位工作职责 明确岗位工作规范编制KPI制定手册 制定岗位KPI指标体系 （KPI指标、权重、描述）完成KPI信息
13、化实现的初步规划 完成KPI信息库的建设 完成KPI数据的收集部门目标与公司目标缺乏统一 工作分析的深入度不够 岗位设置的合理性和规 范性有待完善岗位说明书的填写有些不规范KPI指标能否客观反映该岗位的价值实现，还有等证实 指标的描述缺乏目标支持14今年12月KPI宣导的具体安排宣导目的：强化KPI业绩管理理念规范KPI操作方法确保KPI业绩管理系统在公司成功推行 宣导对象：适用于公司所有员工 宣导时间：2011年12月1日12月30日 宣导方式： 分级宣导执行小组宣导对接人对接人宣导本部门内员工执行小组和经纪业务部分组宣导营业部1512月KPI宣导的具体时间安排16KPI宣导的主要内容介绍公
14、司以KPI为基础的人力资源管理的发展规划KPI工作阶段性成果及推动的时间安排KPI考核操作手册KPI管理的信息化实现手段17关键业绩评审的流程1、评审人应于评审前一至两 周通知被评审人，评审人应 熟悉被评审人的岗位说明 书、该岗位KPI及考核方 法，被评审人提前完成自我 总结（1年或半年）。2、评审人可以通过 信息平台获取所有 关于相关数据，可 以通过问卷调查等 方式从被评审人的 客户、同事、上级 、下属获取被评审 人KPI评分值及相关 信息。4、评审人对被评审人初步 评论后，必须和被评审人面 谈，一方面需要双方在关 键业绩评审汇总表上共同 签字表示认同，另一方面双 方共同就被评审人的职业生
15、涯进行规划。3、评审人根据收集的各评 分人对KPI评分结果计算 被评审人最终得分，并提 出初步评论。2、评审人 多方收集 评分人对 各指标的 评分3、评审人根据KPI评 分值及相关信息综合 评审被评审人业绩4、评审 人与被审 人面谈达 成一致5、修正岗 位明书、 业绩评审流 程等1、评审人与 被评审人做 好业绩评审 准备前提条件5、通过业绩评审 发现问题，针对被 评审人、评审人、 评审流程、KPI等 准备采取相应措施 。前提条件：已完成了岗位说明 书并提取了KPI，设置好KPI的 相关参数，固化了每个KPI取得 的方案，已完成了对评审人的培 训，被评审人也熟悉了KPI考核 体系。 18每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人 作为部门内全体人员评审人考虑到有些部门人员较多，部门负责人难 以掌握部门内每位员工的工作情况，可以 由部门负责人授权部门内副总、总经理助 理或二级部门经理作为部分员工的评审人 ，由被授权人最终在业绩评审汇总表 上签字。部门总经理部门 副总 总助二级 部门 经理普通员工部门总经理部门 副总 总助二级 部门 经理普通员工普通员工作为部门内 全体人员的 评审人授权副总或二级 部门经理作为普 通员工评审人评审评审评审评审评审19关键业绩评审的流程（1）评审准备前提1、提前一至两周通知被 评审人进行被评审准备 2、熟悉被评审人的岗 位说明书和KPI含义及 标准 3、
