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1、第十七章 供应链管理龚国华 2005-2006年第二学期复旦大学管理学院1第十四讲 供应链管理n 汽车是怎样制造的n供应链管理产生的背景n供应链管理内容n供应链一体化管理2汽车是怎样制造的发展历史n制造汽车的最大挑战：一辆汽车上万个零件，每个 都要有人设计和制造n福特公司的方法：n1903年组装法； n年，老福特放弃与独立厂商协作的方式，全部自己 干，难题是如何管理成千上万的雇员。市场有波动时解雇员 工；n1950年，福特第二，所谓想出新主意，用招标方式选协作厂 ，市场波动时停止合同3汽车是怎样制造的n通用公司的方法：1926年斯隆想出事业部制 ，全部由自己的零件制造部干，也是一个独 立的利润
2、中心，市场波动时解雇员工。n80年代，两种方式被大多数厂商采纳。通用 的自制率最高，为70%，瑞典的萨伯为25%， 比例高低与历史和规模有关。n80年代中期，通用的方式每况愈下，开始改 变方式，降低自制率。n美国学者认为这种改变没有切中要害，问题 关键是合作方式。4汽车是怎样制造的协作方式比较： 通用模式n设计全部零件，招标选2500家协作厂。价格、品 质、交货信誉、合同期是双方合作的关键因素。 合同期一年。“成本第一”。n协作厂报低价，力争中标，以获取10年的后续订 货与更长的维修配件市场。一旦中标投产，达到 质量和交货要求后，开始提价。通用已玩过千万 次这种把戏，有充分准备。n双方的信息交
3、流只有一项：单个零件投标价格5汽车是怎样制造的n将一个复杂部件的零件分包给许多互相无关的工 厂加工，采购后由通用生产/装配，经常出问题 。再做试验，修改图纸，决定开始投入批量生产 。n新车投放市场后，随之而来的是解决质量的问题 的漫长过程，需要一到两年。n通用对付协作厂的简单办法是多找几家厂。而协 作厂也已玩过无数次手法，早有准备。6汽车是怎样制造的丰田模式n根据合作关系选定200多家协作厂为第一层合作 者，多数是部件或组件厂。再由第一层厂家找第 二层合作者，根据需要依此再找第三层、第四层 的合作厂商。n整车厂设计少数关键的部件，如发动机、车身、 汽车电子系统等。设计采用并行工程，供应商参 与
4、设计，并承担自己部件的设计。n整车厂与部件厂互派人员常驻对方，共同参与设 计、制造和改进。 7丰田模式（续）n双方的全部关系用基本合同规定，这是一种长期 合作意向，建立起关于价格、质量、交货、利润 等的合理准则。双方愿意为互利而合作。n成本控制：“市场价格减法体系”，产品投产后确 定四年内降低成本曲线，共同努力降低成本，“ 谁出力谁得益”。n零部件直送装配线，质量免检，小批量送货。n新车投产后很少改动。8供应链管理产生的背景n中国供应链管理现状 ：“大而全”，“小而全” ，的状况还没有完全改变历史短的企业，市场发育好的行业，有了根 本性的改变，建有自己的配套体系，但互相 之间的关系是交易关系，
5、即使是一些大的跨 国公司也是如此9供应链管理产生的背景n海尔的对策 “一流三网”n订单信息流（由订单拉动物流）n全球供应网络n全球配送网络n计算机管理网络这里提出了供应链的问题 家电业的出路在于经营方式的创新供应链一体 化10供应链管理产生的背景n经济发展的新阶段需求个性化n基本特征：产品按需求设计制造，但价格又不能 太高 企业怎样适应个性化需求？n降低成本焦点的转移：从企业内部转向企业之间 ，下降空间转移到物流环节n信息技术的发展为人类提供了新管理手段，使管 理能力增强11供应链管理产生的背景 n供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间
6、产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将供 应商、制造商、分销商、零售商、直到最 终用户连成一个整体的功能网络结构模式12供应链结构核心企业供应商供应商的供应商 用户的用户用户信息流增值物流13供应链管理产生的背景n是范围更广的企业结构模式不仅是一条供应链、信息链、资金链，还是 一条增值链，物料在链上因加工、包装、运 输而增值，给相关企业都带来利润。14供应链管理产生的背景n供应链管理本质上是分工理论的深化，系统 范围的扩大。系统大了，优化管理的舞台也大了，但难度 也增加了，需要更新的理论与手段，供应链 管理应运而生。是时代的产物，是历史的选择15供应链管理内容n强调核心企业
7、与供应链上其它企业建立战略 合作关系，进行跨企业协作n核心企业将非核心业务外包给节点企业，自 己集中精力和有限资源于核心业务n供应链管理的重点由原来的“交易关系”演进为 “合作伙伴关系”目的是实现双赢、多赢，共同 把蛋糕做大16供应链管理内容n供应链的特征n复杂性 企业数量多、形态不同、独立法人n动态性 随市场需求而变面向用户需求 存在的基础、用户需求是它的 驱动源n交叉性 节点企业可以是多个供应链的成员，形 成交叉，增加协调难度17供应链管理内容运作方式： 分成推动式运作方式和拉动式运作 方式 制造商推动方式 特点：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高制造商分销商零售商用户供应商18供应链结构
8、与管理内容需求拉动方式：用户需求为最初拉动力 特点：集成度高、数据交换快、库存少，反应快用 户零 售 商分 销 商制 造 商供 应 商19供应链管理内容n供应链管理的效益1997年国外的一个调查n供应链上管理的总成本（占收入的百分比）降低 10%以上n订单交货提前期缩短25-35%n中型企业生产率提高10%以上n绩优企业资产利用率提高15-20%n中型企业库存降低3%，绩优企业降低15%20供应链管理内容n管理内容：n合作伙伴关系n供应链渠道设计（节点企业、资源等的评价与选择n管理供应链产品需求（预测）与计划n供应链的产品设计和制造管理n供应链物流管理n资金流管理n信息管理21销售与产品设计n
9、美国李维斯公司n客户可以在商店根据腰围、臀围、裤长和内 接缝进行定制，确认定单后把定单传到位于 田纳西州的加工厂进行生产，两周内发货到 商店或送到家中。22销售与产品设计n美国李维斯公司n客户可以在商店根据腰围、臀围、裤长和内 接缝进行定制，确认定单后把定单传到位于 田纳西州的加工厂进行生产，两周内发货到 商店或送到家中。23销售与产品设计n安德森公司(Aedersen Corp.)n窗户品种：1981年1万种n 1995年18.8万多种n开发“知识之窗”的多媒体系统，5万多种窗户 元素组成的图标结构，由分销商与客户合作 设计产品。24销售与产品设计n系统能生成报价和详细的制造说明n定单直接传
10、给本公司的加工厂n加工系统可以做到将新产品连夜送到分销商 处n 公司有能力提供上亿种不同的窗户结构25销售与产品设计n罗斯集团(Ross Controls)下属的特洛伊公司 (Troy) （生产控制阀）n“ROSS/FLEX”系统，了解客户需求，与客户 一起做详细设计。n迅速有效地生产定制产品26销售与产品设计n设置集成工程师职位，将市场、工程设计和 制造的职能集中于一人负责。n挖掘特定客户的想法n让客户了解他们的想法将会对制造工艺提出什么 要求n集成工程师工作过程n与客户交谈n一起设计n制定加工细节（包括CNC机床的刀具路径）27销售与产品设计n个性化产品是怎样设计制造的？28销售与产品设计
11、29供应链一体化管理计划n生产计划的特点 计划同步化 用户驱动,要求企业必须具有面对不确定的事件不断 调整计划的能力 制造过程的信息需要能够实时交换 同步化计划要求计划的修改或执行中的问题能在供 应链上获得共享和支持30供应链一体化管理计划n计划制定方法基本思路：利用信息集成，匹配需求与能力由市场需求启动计划制定过程 市场需求通过零售渠道收集整理提出采购需求,须考 虑供应链的生产能力 既逐级拉动,又同步协商31供应链一体化管理计划n生产进度信息共享进度信息是检查计划执行情况的重要依据， 在供应链中属于可共享信息 可以使上游企业对下游企业实现准时供货 上游企业可以及时调整计划，保证供应链上各环节
12、 紧密配合，保证整体利益最佳32供应链一体化管理库存控制n传统库存控制的局限n1961年，在研究工业组织的动态特性与时间变化 行为时，发现了信息滞后引起的放大与波动效应n1989年，通过“啤酒游戏”，证实上述现象n1994年-1997年深入研究需求放大的原因33供应链一体化管理库存控制n需求放大原因：需求预测修正n 以直接紧邻的下游企业订单作为市场需求n价格波动 低价时或打折扣大宗采购n短缺搏奕 需供时, 夸大订货量34供应链一体化管理库存控制n不确定性导致盲目订货n衔接不确定性企业之间缺乏整体观念,协调不足造成的。企业为了自身利益而进行资源的自我封闭， 人为增加信息壁垒和沟通障碍，企业不得不
13、 为应付不测而建立库存，库存的存在实际上 是信息的堵塞与封闭的结果35供应链一体化管理库存控制n运作不确定性制造与运送过程控制不力造成的。控制不力除了设备故障等客观原因以外，与 信息不通有极大的关系。当库存控制的着眼 点在单独的仓库时，而生产系统又是一个网 络结构，各部分运作具有盲目性，36供应链一体化管理库存控制n供应商、制造商、顾客各方都会产生不确定供应链管理模式下的库存管理的最高境界 是实现供应链企业之间的无缝连接。消除企 业间的高库存现象37供应链一体化管理库存控制n供应链环境下库存管理模式从供应链上新利润源泉的所在地点管理 黑色地带企业结合部的观点可以知道注 意力应该集中在双方合作，
14、减少重复库存， 提高工作效率38供应链一体化管理库存控制nVMI模式(Vendor Managed Inventory)主要思路：在制造商和供应商之间的库存由供应商 负责管理，由他确定库存水平和补给策略。只要 双方的目标一致，利益共享，可以得到最低的库 存成本，并创造一种连续改进的环境（沃尔玛与宝洁使用这种形式）39供应链一体化管理库存控制n几条原则n合作原则互相信任,信息透明n互惠原则 不是成本分配,而是降低成本,共同获利n目标一致性原则通过框架协议规定双方n连续改进原则供需双方能共享利益,消除浪费40供应链一体化管理库存控制nVMI的实施方法改变订单处理方式,建立基于标准的托付订单 处理模
15、式供需双方共同确定订单业务处理过程中所 需要的信息和库存控制参数,并建立一种标准 的处理模式把订货、交货和票据处理的业务功能41供应链创建与发展n供应链成员之间关系分析n风险分析n角色地位n领导者42供应链创建与发展n风险分析n供应链成员的基本利益应该是一致的,但是承担 的风险是不一致的n制造商(即核心企业)的风险最大,因为物权的大部 分时间在他手中,为规避风险他习惯上多找几家 供应商n链上成员专业化程度越高,规避风险能力越强风 险大的成员对供应链管理表现得最积极43供应链创建与发展n角色地位分析n角色地位指成员在供应链的作用地位,是某种重 要性的表现n不同级别的原材料零部件供应角色、物流服务
16、供 应角色、配送、分销、零售角色、整机制造角色n链上存在主要角色，具有举足轻重的地位n主要角色不是一成不变的，九十年代出现微妙变 化，制造商让位给零售商n在我国也有类似迹象44供应链创建与发展n领导者n供应链由许多企业组成的群体，需要领导者n哪类厂商担任领导角色，理论上没有定论n现实中，由企业规模大、经济实力强、明显具有 公认优势的企业，又得到大家尊重的企业担任领 导者45供应链创建与发展n领导者成功的基本经验n领导者能否刺激全体厂商之间的合作行为是成功 的关键n确保那些对物流一体化管理至关重要的功能有适 当的厂商承担n协调各方利益，合作竞争，共同赢利46供应链创建与发展n供应链关系维护及发展（合作竞争大未来）n最根本的原因n超越交易关系n伙伴关系的导向系统47供应链创建与发展n最根本的原因贡献n供应链有什么吸引力？n人家为什么要加盟供应链？n你凭什么邀请人家加入你的供应链？ 三个问题反映的是同一个问题，企业的本能就是 对自己的切身利益感兴
