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1、推行技巧绩效管理实用理论 课程内容1.绩效管理推进的前提条件；2.绩效指标体系的建设3.绩效辅导与绩效跟踪4.绩效考核的工具和技术5.绩效面谈的步骤和技巧6.绩效考核绩果应用的法则前言第0章0.1请看一组数字，大家有什么感受 世界500强的平均寿命42岁 中国的企业平均寿命3.5岁 其中:集团企业平均寿命7.2岁 中小企业平均寿命2.9岁0.2 问题思考1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？2、为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？3、为什么中国优秀的企业中短命的多、长命的少？4、怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？中国企业昙花一现的原因 文化 机制 人才 激励机制*0
2、.3 问题分析 1、世界500强企业都是绩效管理的典范 2、中国企业87%实行了绩效管理，但不满意的占81%。*请看下面数字 3 4 6 9 0 1 5 7 8 2 6 7 8 6 0 4 8 3 4 7 3 7 9 8 3 2 7 9 7 3 2 7 9 3 5 3 没有考核，就没有管理 员工永远不会做你所希 望的，只会做你考核的彼得.德鲁克HEWITT 2009 统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%0.4企业的本质 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理*曾子大学 物有本末 来有终始
3、知所先后 则近道矣 绩效密码120.5 绩效密码 考核导向的平衡 考核指标的平衡 考核结果的平衡 考核应用的平衡*绩效管理推进的前提条件第一章1.1案例:李总经理的困惑A公司是一家民营新能源公司，由于存在生产线经验不足、产品合格 率低、生产成本居高不下等问题，所以，公司李总经理决定开始 实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施等全过程交由人 力资源部负责。人力资源部就开始定指标,作考核,考核结果与工资 挂钩.没有完成指标就扣工资。业务部门经理认为绩效考核是人力 资源部的事情,与自己没有关系,员工怨声载道,出现了很多意想不 到的问题，如员工积极性下降、企业文化混乱、上下级产生冲突 等。 李总经
4、理感到很困惑，为什么在公司实施了绩效管理，投入了人力 和物力，却没有发挥应有的作用。请思考：A公司推行的绩效管理效果不好？要想让绩效管理发挥作用，我们应该怎样改进？1.2问题分析：绩效管理常见误 区 把绩效管理与绩效考核混为一团 认为绩效管理是人力资源部的事情 把绩效管理当成处罚员工或降低成本的工具 绩效管理只看重结果不注重改进*1.3绩效管理的本质 绩效管理是一个系统过程 绩效管理要平衡参与 方利益点 绩效管理是激励员工而不是处罚员工 绩效管理是为了达成目标而不是控制成本*1.4解决方案 做足四个环节 平衡三方利益 明确职责分工*1.4.1绩效管理的PDCA循环绩效计划1、战略目标明确 2、
5、制定部门工作目标 3、制定个人工作目标绩效考核1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、考核结果奖励绩效反馈1、确定部门工作目标 2、确定个人工作目标 3、明确改进方向绩效实施1、观察、记录与总结 2、持续沟通 3、指导与反馈绩效管理绩效管理的功能1.4.2绩效管理给企业带来什 么 企业发展的仪表盘 员工方向的指挥棒 战略分解的铁锒头 企业文化的风向标* 讨论:绩效管理给部门经理带来哪些好处?*1.4.3绩效管理给部门经理带来哪些好处n改进部门的整体绩效n提高部门管理的有效性n不断提高上下沟通的有效性*1.4.4绩效管理给员工带来哪些好处n明确员工对企业的贡献n提供参与目标设定的机会n能够给员工一
6、个公正的说法n给员工一种成就感n帮助员工提高技能n帮助员工形成自身的职业发展* 请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩 效管理中的职责是什么?*分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责分管领导领导人力资资源经经理直线经线经 理总体指导和协调分管部门的绩 效管理工作 作好分管部门经理的绩效计划 、绩效辅导、绩效考核和绩效 面谈 受理分管部门基层员工的绩效 考核申诉 参与公司绩效体系的制定与修 改建立绩效管理系统 为参与绩效管理者进行培 训指导 监督和平衡绩效管理的实 施 参与员工职业生涯规划设定目标、分解目标 为员工提供绩效反馈 面谈与评估 参与规划员工职业发展 向人力资源反馈改
7、变意 见绩效指标体系的建设第二章2.1案例讨论某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从本公司大批量购买新型空调。但是新的生产线仍处于调试阶段，如果不能在5月底前发货，客户就有权取消订单。如果真这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。目前是4月，他已被告知第一批新产品无法按时发货。此时，生产副总却相当高兴，到目前为止，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产率）都完成的不错。新产品的生产达标是一个费时费力又效率很低的过程，会影响到部门绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的投入，销售不是他应考虑的问题。财务副总的日子也
8、不错。他的关键指标之一是缩短应收帐款的周期、降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反新定期限的客户取消任何放款条件。其实，他也知道这样对销售不利，但销售不是他要考虑的问题。请讨论:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现,造成这一现象的根本原因是什么?2.2问题分析 部门指标与公司战略脱节 指标横向不协同 部门指标没有抓住关键*07年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： “绩效主义毁了索尼 ”31在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的2.3KPI的本质 平衡落地 牵引战略 关键要素*KPI制定的原则SMART法则S 具体的（Specific）M可衡量的（Me
9、asurable）A可达到的（Attainable）R 相关的（Relevant）T 基于时间的（Time-based）目标的量化与质化量化 业绩完成额 资金金周转天数 质量标准 成本控制百分比 耗费资源度量 管理投入资金 产出投入比例质化 被决策层批准接受 被部门采纳执行 被市场客户接受 按时得到反馈 能够观察的结果 无形资产价值342.4解决办法：KPI的三字经 平：在哪儿去找KPI 准：怎么提取KPI 精：提取多少KPI*2.4.1 平:在哪儿去找KPI 战略解码法 QQTC法 组织协同法*案例 某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后，司机都不愿意出车。一有出车任务，司机不
10、是说车况不好，就是身体不行。经了解，车队对司机的考核指标是： 1、出勤率。2、违章记录。 请讨论：为什么司机不愿意出车？案例：某车队的绩效考核 Q-数量：工作量 Q-质量：工作质量 T-时间：工作效率 C-成本：成本节省2、价值平衡法：QQTC 练习:应用QQTC法提取操作岗位的关键考核 指标(KPI).*3、横向协同法部门门1部门门2部门门1部门门2 将纵栏中部门对横栏中部门的需求与期望填入对应的表格 分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系 练习:应用横向协同法提取相关部门的协同 指标.*2.4.2 准:如何去找KPI 产出倒推法 罗列筛选法 缺陷分析法*1、产出倒推法 例如
11、:某海运公司销售员考核销售收入=货量运价应收账款回收率注意点：使用产品倒推法需要考虑全面因素，不能有所遗漏人工成本率人均工资增长率公司业绩提升员工能力提升凝聚力员工关系招聘及时性人员流失率步骤一：罗列考核指标1、公司业绩提升2、员工能力提升3、员工凝聚力4、招聘及时性5、人工成本率6、员工关系7、人员流失率8、人均工资增长率步骤二：按重要性排序步骤三： 选取关键指标某机械制造公司人力资源总监考核指标招聘效益分析A-正确接收的人数 B-错误接收的人数 C-错误拒绝的人数 D-正确拒绝的人数 招聘效益: M=A+D/A+B+C+D 错误招聘一名员工的损失是其 年薪的5倍 错误招聘一名高管的损失是其
12、 年薪的10倍BADC 现场演练:请用产出倒推法提取信息部的关 键考核指标(KPI).*2、 罗列筛选法现场演练: 请用罗列筛选法提取人力资源部的关键绩效指标 (KPI)?3、 缺陷分析法 练习:请用缺陷分析法完善本部门的关键考 核指标(KPI).*2.3 精:选多少KPI 重点突出原则 80/20原则 抓大放小原则*考核标准参考依据：参照行业标准参考历史数据考量公司战略依照市场规律 （小故事：销售部和人力资源部的斗智斗勇） 淡季与旺季指标的确定 当期指标与累计指标相结合 月度考核与年度考核相结合2.4 考核标准的平衡2.4.1调整考核临界点 基本指标：通过努力能够达成的指标 达成基本指标：不
13、扣工资 挑战指标：挑战极限可能达成的指标 超过基本指标：递进式奖励绩效辅导与绩效跟踪第三章3.1案例讨论：小张的辞职信蔡总，您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实 在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多 少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！ 事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最 后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但 老板总是不时的走到我们的座
14、位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那 种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲 过几句话我现在都记得。 我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可 是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。 请思考： 小张离开的原因是什么？ 如果您是蔡总，在以后的绩效管理工作中您打算如何改进？ 3.2问题分析 没有辅导 没有跟踪 没有沟通*3.3绩效辅导的本质 过程决定结果 管理就是沟通 绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反 馈的四个环节中，绩效辅导占90%以上的工
15、 作量。*3.4解决的办法 建立沟通机制 跟踪关键环节 辅导重要节点*n工作的进展如何？n工作状态如何？n工作中哪些方面进展顺利？为什么？n工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？n绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？n需要哪些帮助和支持？n管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？3.4.1绩效沟通的内容3.4.2绩效辅导的方法o 绩绩效辅导辅导 辅导时机p正在学习新技能时；p正在从事一项新的任务时；p被安排参与一项大的或重要项目时；p面临崭新的职业发展机会时；p未能按照标准完成任务时；p弄不清工作的重要性时；p刚结束培训学习时n 注意事项p对员工信任；p对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导；p当员工绩效表现出色时也应辅导；p将传授和启发相结合；p给员工独立工作的机会；p注重提升员工的能力角色扮演 小王是进公司两年的大学生，因工作表现优秀，被破格提 拔为市场部经理。但他对业务并不熟悉，缺乏管理经验， 市场部员工都比他年龄大，上周股份公司选拔一批后备人 才，小王也报名考试了。市场营销一直没有起色，你作为 公司负责人，如何对小王进行绩效辅导。*绩效考核的工具和技术第四章飞阳，博士，在飞宴食品公司担任
