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1、XX电力企业资源计划管理 咨询项目 概念流程设计之四 项目管理 XX管理咨询声明XX电力企业资源计划管理咨询项目（以下简称“本项目”）第一阶段 诊断分析明确了XX电力与最佳业务实践的差距，以及XX电力实现“ 世界一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。 本阶段XX电力概念流程设计是基于这些差距分析和改进机会而进行 的。概念设计流程是高层次的管理流程，是对组织未来状况的初步 设计,阐述了每个管理流程中各个业务部门承担的任务和职责。 在本概念流程设计的基础上，本项目明确了未来XX电力的ERP系 统的业务需求。 同时，得到验证的业务架构和概念化流程是未来详细设计阶段的关 键。第四阶段项目小组将根据概念设
2、计成果进行详细的业务流程设 计确定未来的组织中各部门详细的职能和职责。 第四阶段将根据本阶段确定的公司级和部门级的绩效指标结合详细 业务流程来设计未来组织架构中各部门的绩效考核指标。 本阶段的概念流程设计报告分为七大部分，本部分为项目管理分册 。流程图的标识说明概念设计流程图编制要求流程手工操作： 该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。流程系统操作： 该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。注：黑色框代表原有操作； 红色框代表新设计的操作。目录 项目管理流程设计整体思路 项目管理流程概念设计未来项目管理设计的整体未来项目管理设计的整
3、体 思路思路电力企业管理要素8. 人力资源管理9. 信息管理10. 财务管理11. 行政事务管理12. 供应链管理13. 固定资产管理运营流程支持流程1. 提供愿景与战略4. 电力产品和 电力服务营销5. 输电6. 配电7. 客户服务2. 发电3. 发电采购14. 项目管理15. 技术、电能质量管理项目管理 项目管理未来设计的整体思路设计目标1)提高电力公司项目投资组合的经济效益。2)规范并优化电力公司系统内项目的实施方法，在整个项项目周期内进进行有效的控制、分析和监监督，确保项目质量，降低项目建设成本，提高实施效率，降低项目风险。3)通过项目进度管理和报表管理以及项目信息在相关部门间的共享，
4、协助项目管理者更好地掌握工程信息，及时分析项目进展情况，对于异常情况及时发现、及时处理；同时实现良好的上层监控及信息反馈。4)建立项目成本核算和监控体系，根据项目预算对项目的实际支出进行控制，并通过预算和实际支出的比较分析实现对项目执行的控制与评估。5)建立一套标准的项目后评估体系，对项目的投资回报进行考评。建立相应的激励及奖惩措施辅助项目后评估工作的开展，在项目竣工决算以后，对项目的实施情况、计划完成情况和项目的最终效果进行全面的总结和评估，以激励项目管理人员改善管理水平，总结管理经验。项目管理 项目管理未来设计的整体思路主要设计内容1)集中计划：电力公司总部发展计划部统一受理、汇总所有项目
5、的年度计划；电力公司总部发展计划部组织生产科技部、市场营销部、工程建设部及财 务部等部门对年度项目计划进行审核，进行最佳项目投资组合的分析和决 策，并报总经理办公会最终审批；电力公司总部发展计划部汇总形成一份全面的下一年度项目投资计划，交 财务部作为资本性收支及费用性收支预算的基础。2)归口审批：单个项目的项目建议书和可行性研究报告由各归口管理部门组织审批： 基建项目、非生产性项目：电力公司总部发展计划部审批。电力公 司总部生产科技部、总经理工作部、工程建设部和财务部参与审核 。 更改项目、大修项目、科技项目：电力公司总部生产科技部审批。 电力公司总部发展计划部、工程建设部（审更改项目）和财务
6、部参 与审核。 国家规定限额以上的以及涉及主网架的更改项目由发展计 划部审批。 业扩项目、代工项目：供电分公司总工室审批。如项目金额较大， 则交由电力公司总部市场营销部进行审批，电力公司总部发展计划 部、生产科技部、工程建设部和财务部参与审核；220kv及以上的和 特殊的110kv项目交电力公司总部发展计划部审批； 可研报告阶段应确定项目建设单位。项目管理 项目管理未来设计的整体思路主要设计内容3)统一实施：单个项目的初步设计审批： 电力公司总部工程建设部审批所有项目（除科技项目、大修项目、 业扩项目和代工项目）的概算和设计方案；技术部分由生产科技部 参与审核；概算部分由发展计划部和财务部参与
7、审核。 电力公司总部生产科技部审批科技项目和大修项目的初步设计。 供电分公司总工室审批业扩项目和代工项目的初步设计（如项目金 额较大，则交由电力公司总部工程建设部审批）。单个项目的实施：实行项目经理制进行项目的实施。 新建的基建项目、更改项目、业扩项目、代工项目：电网建设公司实施220kv及以上的基建项目；供电公司工程建设部实施电压等级为110kv及35kv的项目；供电分公司工程建设部实施电压等级为10kv及以下的项目。 大修项目：超高压公司实施电压等级为220kv及以上的项目；供电分公司设备运行部实施电压等级为110kv及以下的项目。 科技项目：项目需求部门根据经审批的可研报告和年度项目计划
8、组 织实施。 非生产性项目：项目需求单位的工程建设部门负责实施。 项目管理 项目管理未来设计的整体思路未来设计中对信息系统的运用1)在未来设计中，电力公司总部、各供电公司、各供电分公司、超高压输变电公 司、电网建设公司、表记厂、教培中心将利用ERP系统中集成的财务、物流、人 力资源等模块进行业务操作及财务管理； 2)在未来设计中，对于信息系统的运用保持一定灵活的考虑以便于ERP系统选型， 以及为将来客户关系管理系统、企业资产管理系统的使用作好准备。项目管理流程概念性设计项目管理流程概念性设计项目管理流程关系图项目管理问题2：年度计 划一旦编制，年 内并不进行调整问题1：年度项目计划 上报路径复
9、杂，效率较 低。目前由发展计划部、生产科 技部、市场营销部分别编制 和审批相关项目的年度计划 ，并未考虑最佳项目投资组 合14.1.1 项目年度计划编制及调整现 状回顾项目管理14.1.1 项目年度计划编制及调整未 来设计项目管理项目管理14.1.1 项目年度计划编制及调整流 程设计指导原则 流程适用范围适用于基建、更改、科技、大修、业扩、代工及非生产性等项目年度计划的编制 及审批，包括战略规划目标细分的项目计划、项目投入预算总额以及项目年度计划的滚动调整。 流程设计整体目标1)确保项目年度计划与公司整体战略及电力发展整体规划的一致性；2)确保对基建、更改、科技、大修、业扩、代工及非生产性等项
10、目进行最佳项目投 资组合的分析及决策，提高电力公司项目投资组合的经济效益。流程主要控制点1)电力公司总部计划部门统一受理、汇总并组织总部相关部门审核所有项目的年 度计划（含新建项目、续建项目、预备项目等），进行最佳项目投资组合的分析 和决策，报总经理办公会最终审批；2)电力公司总部计划部门汇总形成一份全面的下一年度项目投资计划，交财务部门 作为资本性收支及费用性收支预算的基础；3)由发展计划部牵头，财务部、生产科技部、市场营销部及总经理工作部等参与项 目年度计划的审核；4)通过系统下达项目年度计划；5)根据项目年度计划进行项目采购设备的预测，实现年度项目计划与采购计划的集 成；6)根据实际情况
11、对项目计划进行按季滚动调整并作为财务进行预算调整的依据。项目管理14.1.1 项目年度计划编制及调整流 程设计指导原则 流程前提假设1)年度计划的审批 电力公司总部发展计划部统一受理、汇总所有项目的年度计划；电力公司总部发展计划部组织生产科技部、市场营销部、工程建设部及财务 部等部门对年度项目计划进行审核，进行最佳项目投资组合的分析和决策， 并报总经理办公会最终审批；电力公司总部发展计划部汇总形成一份全面的下一年度项目投资计划，交财 务部作为资本性收支及费用性收支预算的基础。2)供电分公司计划经营部汇总/初步平衡供电分公司所有项目的年度计划，报电力 公司总部发展计划部进行最终审批；3)项目年度
12、计划应包括：新建项目、续建项目、预备项目等。问题1：基建工程的项目建 议书的内容与国家的规定相 比缺乏规范性。缺少项目资 源情况，建设条件、建设进 度的初步设想等方面的描述问题2：项目的匡算也 缺少必要的依据，没有 基于典型项目的匡算参 考体系。14.1.2 项目建议书编制及审批流程 现状回顾项目管理14.1.2 项目建议书编制及审批流程 未来设计项目管理项目管理14.1.2 项目建议书编制及审批流程 流程设计指导原则 流程适用范围适用于基建、更改、非生产性、科技、大修、业扩及代工等工程项目建议书的编制和审批。 流程设计整体目标1)提高项目建议书的规范性；2)建立典型的匡算参考体系。流程主要控
13、制点1)电力公司总部各归口部门审批所有项目（除业扩和代工项目）的项目建议书；2)供电分公司总工室审批业扩项目和代工项目（如项目金额较大，则交由电力公司 总部审批）；3)通过在项目建议书中增加项目资源情况、建设条件、建设进度初步设想、项目匡 算必要依据等方面的内容，提高项目建议书的规范性，为项目建议书的审批提供 全面的信息和数据支持；4)加强项目建议书的整体规划性，项目建议书的编制需结合地区用电现状及年度项 目计划。项目管理14.1.2 项目建议书编制及审批流程 流程设计指导原则 流程前提假设1)项目对口部门按需求编制项目建议书； 2)单个项目的项目建议书的审批：基建项目、非生产性项目：电力公司
14、总部发展计划部审批。电力 公司总部生产科技部、总经理工作部、工程管理部和财务部参与 审核。更改项目、大修项目、科技项目：电力公司总部生产科技部审批 。电力公司总部发展计划部、工程管理部和财务部参与审核。 国 家规定限额以上的以及涉及主网架的更改项目由发展计划部审批 。业扩项目、代工项目：供电分公司总工室审批。如项目金额较大 ，则交由电力公司总部市场营销部进行审批，电力公司总部发展 计划部、生产科技部、工程建设部和财务部参与审核；220kv及 以上的和特殊的110kv项目交电力公司总部发展计划部审批。3)供电分公司计划经营部汇总/初步平衡供电分公司相关部门提交的项目建议书，报 电力公司总部发展计
15、划部进行最终审批。新旧流程对比及主要价值点说明（ 14.1.3 方案设计招投标流程及14.2.2 施工招投标）：现状 (As-Is)未来 (To-Be)主要价值点 大部分项目缺少通过招 投标方式来选择设计和 施工方，难以获取最优 的项目设计及实施方案 。 项目施工实行招投标制 ， 对于特定的项目性质或 投资额超出上限的项目 从方案设计阶段开始就 引入招投标的机制。 制定严格的评标规则， 通过填写评估标、拟定 评估报告，确保对应标 方作出准确的选择。 财务部及供电分公司 的计划经营部对相应的 商务标书进行审核。 提高项目的设计及施工的 质量。 降低项目总成本。14.1.3 方案设计招投标流程现状
16、回 顾项目管理14.1.3 方案设计招投标流程未来设 计项目管理项目管理14.1.3 方案设计招投标流程流程设 计指导原则 流程适用范围适用于重大项目（基建、更改、非生产性、大修、业扩及代工等）的可研方案设 计和初步设计的招投标，包括标书规范的编制、招标书的发放以及标书的评审等 。流程设计整体目标1)通过对可研方案设计和初步设计的招投标提高设计质量，降低项目的成本。流程主要控制点1)根据项目的重要性，实行严格的招投标制，提高项目设计及施工的质量，降低 项目总成本；2)制定严格的评标规则，通过填写评估表、拟定评估报告，确保对应标方做出准确 的选择；3)电力公司总部财务部对相应的商务标书进行审核。流程前提假设1)由电力公司总部发展计划部、供电公司/电网建设公司及供电分公司的计划经营 部根据项目的类别及重要性分别负责各类项目可研方案设计的招投标管理。问题1：项目可研报告深度不 够，缺少对项目节点、进度的 详细建议、项
