生产与运作战略

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1、第二章 生产战略 学习目标n了解什么是生产运作战略。n了解生产运作战略与企业战略之间的 关系。n简述企业的竞争重点包括哪些，如何 选择企业的竞争重点。n概述生产率的定义以及生产率的计算 。综 合 分 析企 业 目 标 和 战 略企业自身的优势和劣势企业未来的机会和威胁产业和企业的关键因素企业的文化背景和利益 相关者的期望宏观环境分析产业环境分析企业状况分析企业状况分析可持续的可持续的 竞争优势竞争优势能够 做什么？内部环境资源、 能力和核心能力应该 做什么？外部环境五力分析竞争环境行业环境 全球技术社会文化经济环境人口分布外部环境因素政治与 法律资源 * 有形 * 无形可持续优势 的标准价值链

2、 分析有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代* * *能力 与资源匹配竞争优势核心能力的来源战略竞争势态 超过平均水准的 回报通过核心能 力 取得竞争 优势内部环境分析：发掘核心能力发掘发掘 核心核心 能力能力C、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代开始：Service90年代后期：Environment21世纪：Knowledge动态复杂环境企业战略：企业为顺应环境变化谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针以及对其重要资源配置所作的谋划。个人：成功 = 99%的汗水 + 1%的灵感企业：成功 = 5%的战略 + 95%的执行托夫勒

3、：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮”战略continuedA事业部战略B事业部战略市场需求企业战略生产运作战略与企业战略的关系营销战略生产运作战略产品与市场组合的特殊地位，与其他企业的差别 企业竞争优势模型： 成功企业竞争优势低成本差异化集中化2.公司层：基本竞争战略（1）低成本：使企业的全部成本低于竞争对手规模经济/规模效益 （Scale economy/Scale merit）随着生产能力的扩大，单位产品成本下降 的趋势规模经济：产品/工厂/企业/行业产品规模经济：同一产品经验积累 工厂规模经济：大批量生产线 企业规模经济：多工厂纵向一

4、体化 行业规模经济：行业扩张微笑曲线研发 设计 材料采购 品牌 物流 渠道 金融联系 武藏曲线 思考成本领先战略的优势：低成本 高市场占有率 更新设备 高收益 CASE：196070S 钢铁市场不景气，美成立卡特尔；日降价，销量大长！*将销售、研究与开发和 服务的成本降低到最低标准化产品产品为多数顾客接受 最低的竞争价格简化的生产或运营程序严格控制生产成本和开支监控由对外发货商提供 的活动的成本典型措施建立有效率的规模设施关键要素*成本领先成本领先 战略的战略的 主要风险主要风险技术变化能够冲击 成本优势过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化竞争对手可以模仿价值链 学会怎样降低成

5、本（2）差别化：只此一家，别无分号！汽车的装配差异！“攻其无备，出其不意”十个战略差异方向1、产品与服务 6、销售与营销方法 2、客户与用户 7、配送方法 3、市场区间 8、特殊的资源 4、技术 9、规模与成长速度 5、设备与生产 能力 10 资金实力 形成顾客特殊认识提升顾客的忠诚度抬高与供应商、经销商谈价能力获得高利润差异战略的优势* * * * *通过留住人才和激励通过留住人才和激励 政策，最大限度地发挥政策，最大限度地发挥 人力资源的贡献人力资源的贡献* *提高研究与开发能力提高研究与开发能力集中提高质量集中提高质量开发新的系统开发新的系统快速创新特殊优待或特权象征超常质量高标准为顾客

6、服务高价格通过特殊的特性和 价值特点产生价值关键要素通过广告建立新的概念通过广告建立新的概念主要措施较高成本对手模仿消费者降低对差异化要求差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾差异战略的风险How?（3）集中化：将经营目标集中于特定的顾客集团/品种/地域“善战者求之于势，不责于人，故能择人而任势”“先胜而后求战”与“先战而后求胜”能攻心则反侧自消，从古知兵非好战； 不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。造势采用集中化战略的逻辑依据：比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客 群服务。从总体市场上看， 也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势， 但是，它却能在较狭窄的市场范围内， 取得或成本方面或差异化方

7、面的竞争优势。集中化战略成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势差异化集中战略；寻求企业在目标市场中的独特的差异化集中战略的形式产品集中战略用户集中战略地区集中战略市场占有率的集中战略消费者偏好变化的风险竞争者打入市场的风险市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。集中战略的风险项目 竞争优势较低成本 质量、服务等广大 成本领先 差别化竞争 市场范围狭窄 成本集中化 差别集中化市场一般竞争战略关系表战略continuedA事业部战略B事业部战略市场需求企业战略生产运作战略与企业战略的关系营销战略生产运作战略生产运作战略与经营战略的关系公司经营战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战

8、略 R&D战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略企业环境/用户需求分析，如品种、质 量、数量、价格、服务、交货期等产品竞争优势分析，确定不同 产品功能指标优先级生产系统功能目标决策，确定 系统功能目标的不同优先级企 业总 体 战 略企 业竞 争 战 略根据功能目标 选择生产类型生产系统结构化要素（技 术、设施、能力等）调整生产系统非结构化要素（人 员、计划、库存等）调整生产系统运行产品对生产系统的要求分析， 如质量、成本、交货期等。 确定不同产品功能指标优先级利用生产运作资源所制定的各项生产 决策和计划。斯金纳 一种在运作决策中一致遵从的模式海斯，威尔瑞生产运作战略企业根据所选定的目标市场

9、和产品特点 构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下一系列决策、 规划及计划。归纳定义： 核心：生产系统设计（确定产品大类和生产方式 ） 制定生产运作战略 要考虑的因素 企业战略 市场环境 产品特征 流程目标市场 划分产品组确定订单资格要 素和赢得要素生产运作 系统目标确定结构和 非结构要素生产运 作战略德瑞 黑尔订单资格要素区别与其他企业， 而赢得订单订单赢得要素订单资格要素&订单赢得要素允许参与竞争的 资格筛选标准订单赢得要素与订单资格 要素是时刻变化的。70年代日本汽车进入 市场，改变赢得要素，市 场竞争从价格为主导变成 以质量和可靠性为主导。竞争力n快速交货 快递公司 维

10、修服务n准时交货n高柔性 系统柔性 新产品开发速度 投产速度竞争力n对竞争重点的选择 权衡的观点将力量集中在有优势的方面 环境决定的观点随着环境和市场的不断变化，对竞争重点做出 调整n生产率的定义n衡量企业生产运作系统效率的指标生产率生产率生产率产出产出投入投入= = 生产率的评价和计算n对生产率的评价是一个相对的概念 横向 纵向n生产率计算 单要素计算 多要素计算产出 生产率= 劳动+资本（土地、设备、存货）+非劳动性投入（原材料、能源、购买的服务）生产率算例改造前 改造后人数 10 8 劳动力成本（元/人 10 10 设备成本（元） 80 200 生产能力（每小时/辆） 200 240生产

11、率n单要素计算 改造前：200辆/10人=20辆/人/小时 改造后：240辆/8人=30辆/人/小时改造后的生产率得到了提高。 n多要素计算 改造前：200辆/（1010+80） 1.111辆/元 改造后：240辆/（810+200） 0.857辆/元 改造后的生产率下降。 生产率n生产率与企业战略 高生产率与成本领先战略 大规模流水线生产 大规模定制管理实践提高生产率的12条真理小结本章学习了：n生产运作战略及其与企业战略的关系n生产运作战略的制定n竞争力n生产率作业：1、了解蓝海战略，举出采用这种战略的例子？2、对某个企业，阅读其相关资料，分析它的战略。 （如果可以，用孙子兵法中的句子来概

12、括）企业成长：演变与变革通过创造的成长领导 危机 通过指导的成长 自立 危机 通过分权的成长控制 危机 烦琐公事 程序危机其他 危机 通过协调的成长通过合作的成长 组织的年龄组 织 的 规 模 组织演变组织变革资料关于产业竞争状态的五种力量分析 新近入者的威胁潜在进入者产业竞争对手现有公司间竞争供方买方供方侃 价能力买方侃 件能力替代产品服务威胁替代品资料设计学派 计划学派 定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派 战略管理的十大流派蜘蛛 松鼠 水牛 狼 猫头鹰 猴子 狮子 孔雀 鸵鸟 变色龙 三思而后行 及时处理，事半功倍 让事实来说话 带我们见你的头儿 心诚则灵 失败是成功之母 枪打出头鸟 虎父无犬子 酌情而定 万物皆有时节资料