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1、 1绩效管理工作坊绩效目标设定：平衡计分卡密封树人力资源咨询中心 2 月 26 日2目 录 什么是绩效管理 绩效管理对组织成功的意义 绩效管理成功的组织因素 绩效管理的基本流程 背景知识 绩效目标设定 传统的绩效管理方式 平衡计分卡（宏观层面） 员工考核目标（微观层面） 3背景知识通过学习，我们将了解1）什么是绩效管理2）为什么需要绩效管理3）成功的绩效管理的组织要素4）绩效管理的基本流程4“ 开胃酒” 养蜂人和他们的小蜜蜂背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。两个养蜂人的绩效管理体系
2、：A 养蜂人 B 养蜂人衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励 ；2） 于蜂蜜的产量，奖励蜂巢 的每 只小蜜蜂 结局：1）小蜜蜂们
3、在 确定花蜜最丰 的 ，并 更 的采蜜 ；2）他们 结在 绩效 的小蜜蜂提高花蜜的采集数量， 在不 提高的小蜜蜂 了 他蜂巢；3）士气高 ，为他们 的 目标，同 为每只小蜜蜂 了 的 5什么是绩效管理？ 目标确的 管理/管理 “们们要去把们 “们标前的和， 不有人 们 “们 不 进的目标 进，并有 的绩效 以 和设， 们 们 在 ，不 和 进 的 们 在 上程管理（戴明环） 是 有效进的 的 ，在质量管理 了 用。 计 执 检查 调整（处理） 绩效管理体系是监控理预期 可 、 的有效具 不 衡量 不 管理，不 管理 不 改进，不 改进 在 于劣势 绩效管理体系于组织各级 以正确的 式 组织目标
4、 着保驾护航的 用 战略管理解决的问题：做正确的事 绩效管理关注的焦点：以正确的 式达 目标 绩效管理体系是管理层设积极向上、群策群力的组织文化的强大 力 衡量什么， 什么；奖励什么， 什么 绩效管理体系是 个强有力的管理具，它 无形的管理理念转化为有形的执 案和 案，于培养直线经理人的管理 力、开 力以及 队设 力有相当大的 及 、准确的绩效报告为管理层的决策提供真 的依据组织 有效的战略执高效的日常运 有意义的 新（变革）8成功的绩效管理的组织因素 领 力：领是轮子 转 的人；冠军不安于 状 承诺：绩效管理的 取决于每 个相关者 如 、坚不懈的承诺 参与：每 个相关者 必须 包括在绩效管理
5、目 ：不可 次 ，它是 个不 的 。们需要不 问“期望 什么”、“已经 生了什么”、“为了取 绩效 果需要采取那些纠正措施”等等 命感：公是命感的 石。公产生信 ，信 表公。命感不可存在于 个相互欺瞒、人情 人的 与 ： 不是 的。 个运 良好的绩效管理体系的 需要数 的 9绩效管理基本流程监控 衡量 绩 提供反馈 进回 开 不 提 求 奖 劣 可并奖励 的绩效者定 的绩效 计 设定目标及 案衡计 与10绩效目标设定计 设定目标及 案衡计 与 绩效衡量指标 有和公司的战略目标和 相互。 绩效管理的点局 果，并 有 如 结果的 是 运 良好。 绩效目标 只有的了解公司层 的战略目标 。 绩效管理
6、数据 有带 公司必要的 。12理想的业绩考核指标体系理 的 绩 指标体系 有以下的特： 同 公司的关注问题 有效 公司的战略 包 了前馈和馈指标 包 了数量和质量的指标 直 公司目标 来定 绩期望理 的 绩 指标体系 达 以下的结果： 把战略以及的 和日常 来 把 力的点集 关的公司目标 去 在期的 绩和期的 绩 衡点 更有 、更有的 目标13平衡计分卡诞生 背景：1990 诺 ”开 “衡量信息 的组织绩效”的 。 人 为 依 “绩效的衡量 ， 在信息 确 势， 。1990 公司）的 的 ，两 者 和诺 了衡计 。 ，衡计 已不是 具，它已经 为 个战略 施 制。14平衡计分卡定义 衡计 ：
7、组织战略转化为 )公司战略 运结果绩效管理15平衡计分卡定义（ 2 ） 个 、 ，组织 景和战略。 个 的绩效指标把 组织当前和 来 的告， 个层级的注意力 组织的关目标上来。 线必须了解自 的决策和为的“果 高级经理必须 组织期“ 的各 景/战略16平衡计分卡定义（ 3 ） 个 ， 个问题： 战略是关于果的 系设 。”采用的衡量系 当确定各个不同 的目标和衡量 的关系，以 管理他们并证 理。 “ ：要在“ 取 ，们 向 什么？ 市场/客户 ：要 战略，们 向客户 什么？ ：要是 和客户满意，那些 “ 们 有”？ 与 ：要 战略，们 怎样保变革、 新、改进的 力？ 公司战略“客户/市场指标17
8、平衡计分卡“是”与“不是”是 不是 整个组织的战略型绩效管理系 组织战略告”有的具 衡组织的“和“绩效的 次旅 增强责 感和命感的系 促进组织各类生产、日常 的的整和改进 控制个人劳效的 具 暂 髦的绩效 系 有的 指标纳入 个 的具 个目 安于 状 新的 质量管理 式提 ： 衡计 = 战略 + 日常运 + 新 战略 = 做正确的事情的策略 日常运 = 正确的做事 新= 以不同的 式做事18平衡计分卡操作流程愿 景我们要去什么地方总 体 运 营 目 标怎么办财务 客户 业务流程 开发解决问题的角度（键成功要素（本控制 客户开发与挽留 关键点控制 胜任能力衡量指标(节约5财力在10万以上的客户1
9、00人优秀的销售技巧产品交付周期一周个人行动计划 为实 目标 的行动 行的 19平衡计分卡操作流程（提示）个战略目标可以产生多个 衡计 每个节的 关 要每 个关 要可以带 多个 关 绩指标每 个关 绩指标可以衡量多个关 要的执结果每 个 可以 申 多个关 要 关 绩指标的制定20平衡计分卡 提示）老兄，你唧唧歪歪、婆婆妈妈 讲了那么多，不如干脆给 些选择 下不 了嘛？标本身而拥有指标，要指标有深刻的理解，用指标来 更为强大的和可 的经济实明确目标的旅行，重要的是意义！不是干巴巴的几条指标。21平衡计分卡操作流程（例 1 ）战略和命“ 客户 与 客户复购买 购买量增加客户青睐及 交货率质量控制
10、周期技 销售额22平衡计分卡操作流程（例 2 ）目标和策略提高净产回报率提高 盈提高产用率“ 客户 与 控制 理的“结构提高市场份额提高经销商满意提高最 客户满意 良好的 和品牌形象提高客户盈提高技术新提高市场的洞察力提高客户关系管提高供 链管理 并 改善倍达 和制提高职 管理 提高技 文化提高满意提高 用系 的用提高整体劳 生产率23平衡计分卡基本格式公司战略 衡量指标 绩目标 案“ 衡量指标 绩目标 案客户和市场 衡量指标 绩目标 案 衡量指标 绩目标 案和 24平衡计分卡举例 衡量指标 绩目标 案“ 衡的产品营 收入 营 收入的 布比例30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品
11、C新的促销 案加强新渠的营销策略客户和市场 客户满意 客户保留率 95% 常客 惠俱乐fi新产品开 量 新产品的营 收入占总营 收入的百 比2000 15%2001 50%2002 60%增加R&目 客户反馈系 和 的专 技 专 培训覆盖率 90% 聘请专 讲师 识数据库25平衡计分卡总 信息 的公司必须 无形产（识、品牌、观等等）的投和管理来获 。 在某 取 势 于不败 的 可 是 去不返了。信息 的 必须兼 效和效率，兼 客观、易于 计的“ 果和取 的绩效。 衡计 提供了 个于组织战略的各 衡量指标 体化的 。各 职 的专 化必须融入 客户有求必 的 来，最大化 减少职 偏 和职 本 ”带来的 向冲突。在保留“衡量指标的同 ， 进了 来“ 的 要。这些于战略向着具体目标和衡量 的确而严谨的转变。26绩效计 景 计 设定目标及 案 、衡量 准 以 人们清晰 、容易理解的 式，告 们在做什么、为谁做、怎么做。定 景的 候，让们 下： 于组织人，她是 清晰？ 她是 指了们的 是什么、们正尽力达 什么期望、们为谁做、们怎么做？ 客户是 清晰不指客户是谁，而且们要客户 是谁？ 们的战略焦点是什么，他是 反映了们与众不同的 力？ 她反映了们的 观、经营哲 和吗？她 让
