经理人管理技能培训之目标管理（PPT 65页）

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1、经理人管理技能培训 之 目标管理 目标管理培训内容 【 本讲重点 】 目标管理的好处 目标管理的特征 目标管理的难点 第一节 目标管理的好处 提示 目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据 目标统一 ， 劲往一处使 公司的各个部门 、 各个员工不能 “ 劲往一处使 ” 是很可怕的 。 由于公司的总目标必须分解为不同部门 、 不同职务 、 不同人员的目标 ， 而在不同部门担任着不同职务的不同人员 ， 由于角色 、 职能 、 责任 、 利益 、 能力 、 性格 、 偏好 、 经验 、 信息 、 地位 、风格等等的不同 ， 随时可能使公司的总目标扭曲和偏离 ，

2、或者说 ， 经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象 。 目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离 。 目标管理的这一 “ 好处 ” 对于企业来说是至关重要的。 提示 据一项国际调查，在公司中， 30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中 40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分 “ 内耗 ” 是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。 在各自的层面上工作 上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理

3、上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。 提示 如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是 “ 忙着救火 ” 。 这两种情况都不能实现有效的管理和领导 。 在第一种情况下 ， 下属处于从上司那里领任务 、 接受工作的被动地位 。 虽然这是下属的 “ 本分 ” ， 但是 ， 谁愿意整天象机器人一样领到工作 ， 唯唯诺诺地接受 ， 又全心全意 、 不折不扣地执行呢 ？ 第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的

4、部分原因是出了事需要上司去 “ 摆平 ” ，另有一部分是上司怕下属出错或 “ 看不过眼 ” ，去指点、指责或 “ 亲自操刀 ” 而造成的。 激发主动性 提示 目标是自己认同的 ， 无抵触或很少抵触； 目标是共同制定的 ， 有为目标的实现负责的热情； 事先设定了目标 ， 等于做出了承诺 ， 下属会努力实现； 设定了目标后 ， 把达成目标的种种方式 、 方法的选择权交给了自己 ，增加了工作挑战性； 上司不再天天指手划脚下指示 ， 而是要自己想办法 ， 不主动不行； 潜力得到发挥和挖掘； “ 除非我自己完成目标 ， 否则得不到好的评价 ， 即使态度再好也没有用 ” ； 过去按上司指示办 ， 只要把一

5、件件指示做对就行 ， 现在不同了 ， 你可以错好几件事 ， 但你必须达成目标 ， 要好好动动脑子； “ 我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标 ” 。 抓住重点 每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用 “ 20/80法则 ” 分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的 1 3个目标，这 1 3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标， 80%的企业目标就可以达成。 【 事例 】 人力资源部面临着大量的工作要做： 人力规划； 人力资源信息系统 ） 建立； 企

6、业文化； 组织设计； 工作分析与评价； 薪酬改革； 建立公司培训与发展系统； 改善绩效考核体系； 福利制度建设； 实施员工持股计划； 完善合同条例； 招聘制度修订 。 显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成 2002年企业经营目标最为重要的方面，作为 2002年度公司人力资源部工作目标。 明确的考核依据 目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后 “ 盖棺论定 ”或 “ 追认 ” 的被动

7、考核。 第二节 管理的特征 提示 特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效 共同参与制定 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的 。 共同参与制定的好处： （ 1） 了解相互的期望 （ 2） 使下属充分了解组织目标 （ 3） 发挥下属的工作热情和积极性 （ 4） 下属认同制定的目标 提示 这里所说的 “ 共同参与制定 ” 的意思是： 以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属的角色平等 确认双方认同 常见的假 (非 )目标管理 情形一： “ 下达式 ” 。 逐层下达指标 。 情形二： “ 上报式 ”

8、。 下属将下一阶段工作计划报上来 ， 上司审核批准 。 情形三： “ 征求意见式 ” 。 上司已经胸有成竹 ， 然后 “ 征求征求 ” 下属的意见 。 与高层一致 下一级的目标必须与上一级的目标一致 ， 而且必须是根据上一级的目标分解而来 。 所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标 。 与高层目标一致是一件十分困难的事 。 在目标向下分解的每一步 、 每一层均有可能出现目标的错位 、 变形 、 偏离 。 上下目标的一致不是一件自然而然的事 。 然而 ， 许多经理人想当然地认为 “ 目标已经定了 ” 、 “ 大家都没有意见 ” ， 职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性 。 情形一：

9、下属什么也没有说 ， 将属于他的工作领走了 ， 就以为与自己的目标一致了 。 情形二： 有时目标不一致是由于理解不一致引起的 ， 如果事先没有确认理解的一致性 ， 表面上达成共识了 ， 实际上对 “ 共识 ” 的涵义理解不同 ， 造成过程中和事后的种种问题 。 情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。 可衡量 目标管理中 ， 所设定的目标必须是符合 即具体的 、 可衡量的 、 可接受的 、 现实可行的 、 有时间限定的 。 在目标管理看来 ， 不仅定量的目标可以衡量 ， 定性的目标也可以衡量 。 可衡量的关键 ， 在于双方事先约定衡量

10、的标准 ， 这个标准同时也是事后评估的标准 。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的 ， 不可取的 。 情形一： 定量的目标容易制定 ， 定性的目标难以制定 。 情形二： 制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 关注结果 不论对于职业经理自身 ， 还是对于下属 ， 目标管理关注的都是结果 ， 即目的达成了没有 ， 而不是 “ 工作 ” 或 “ 活动 ” 的本身或过程 。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的 。 目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果 ， 通过及时检查 、 监督 、 反馈来达到 。 职业经理在目标管理过程中 ， 不是处于一个动不动就下达指令 ， 而是处在一

11、个教练和顾问的角色中 ， 不断地向下属提供建议和信息 ， 与下属共同商议对策 ， 帮助下属调整行动方案 ， 达成目标 。 情形一： 经常下指示 。 觉得下属这也不行 ， 那也不行 ， 老怕下属出错 、 出事 。 所以 ，几乎下属的每一个行动 ， 都不是下属根据目标自行做出的 ， 而是根据上司的指令做出的 。 设定的目标还有什么用呢 ？ 情形二： 关注过程 。 下属的工作过程一 “ 不对 ” ， 就批评或给予下属负面的 、 较低的评价 。 情形三： 关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。 辅导与反馈 没有反馈和辅导就没有目标管理 。 反馈就是将下属的工作状况

12、与设定的目标进行比较 ， 并将比较的结果告诉下属 ， 使下属自己纠正偏离的行为 。 这里 ， 反馈是帮助下属纠偏 ， 而纠偏最终是由下属自发地 、 主动地 、 自主地实行 。 辅导就是帮助下属提高工作能力 。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中 ， 不再处于核心的 、 主导的指挥者的位置 ， 而是站在下属的旁边 。 不再下命令 ， 做指示 ， 而是反馈和辅导 、 劝告 、 建议 。 情形一： 批评 、 干涉 。 下属没做好或没有按上司的方式做就批评 、 责备 、 干涉 。 情形二： 自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。 与绩效考核相关联 事先设定的目标是什

13、么 ， 绩效标准是什么 ， 权重是多少 ， 事后应当和必须以此为考核和评价标准 。 情形一： 目标是职业经理给下属设定的 ， 考核表是公司人力资源部制定的 ， 两个对不上号 ， 考核角度不一致 。 情形二： 事先设定 ， 以目标的达成情况作为评估标准 。 事先又要看工作态度怎样 ，又要看工作方法 ， 又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素 。 情形三： 没有与激励机制准确挂钩 ， 或者到时候不兑现 。 情形四： 年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。 【 自检 】 对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。 第三节 目标管理的难点 目标变

14、来变去 【 事例 】 肖经理： “ 本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户 ， 我和我的销售代表们都已做好计划 ， 可是 ， 过了 4个月 ， 上面又变了 ， 要我们把目标对准中小客户 。 ” 商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。 讨价还价 例： “ 实行目标管理 ， 就要下属们参与到过去由

15、我一个人分派工作的程序当中 。他们一参与 ， 肯定就是向我强调这样或那样的困难 、 问题 ， 讨价还价 ， 拖来拖去 ， 最后谁来完成工作 ？ 再者说 ， 他们知道什么 ， 刚刚在这个行业中混两年 ， 论经验没经验 ，论能力 ， 他们有谁比我的能力高 ， 跟他们谈 ， 只会分散我的精力 。 ” 与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。 不能达成共识 例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标 完成5000万 ， 这一目标是他与总经理两人经过讨论 ， 考虑了各种可能因素之后确定下来的 。可是没想到下属们听了之后 ， 就表示了不满： “ 今年咱们部门走了好几位 ， 工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了 ， 这个目标太高了 ， 我们完不成 。 ” 部门目标既然得到了上司的确认 ， 就很少有可能进行