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1、项目启动阶段标准模板（XXX年版）重庆房地产开发有限公司总经办什么是项目启动会1 启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目 第一次、也是最重要的一次决策，实现项目高周转。 1 参会人员：1 会议主持人：项目经理（是每一次会议的主持人）F 公司总经理（必须参加第一次和最后一次会议）；PMO成员；董事长 助理、董事长F 项目经理，项目团队成员1 会议召开方式：F 需召开多次会议F 每次会议均需做出决策，并定出决策点F 每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞按时完成启动会成果的关键F启动会之前或者拿地阶段，针对项目预案，必须与政府归口管理部门关键人员提前沟通，以保证启动会方案
2、报批通过，降低方案反复的风险。F拿地预案必须达到应有的深度要求，特别是第一期和示范区，这是提高项目启动会效率的前提。F启动会是我们对项目的判断和决策，是项目的其中一个阶段性成果。若由于市场变化或政府报批原因，预案、成本等被调整甚至颠覆，可直接反映在方案阶段成果中，不再重新召开启动会。原则、目的F明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。F对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点。F识别项目风险点，提出预案。F启动会是职能向项目团队的交底会。F针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识。启动会逻辑图投资测算市场定位产品定位风险显化 价值挖掘一二级计划成
3、本测算体验区选址定位项目成功标尺（产品成功、管理成功）第一次启动会第一次启动会成果F总经理初定项目成功标尺F地块条件交底纪要F项目基本建设程序及报建风险点F地块周边市政接口F市场调研及客户访谈提交要求1提交时间：F取得土地（第一笔土地款支付时间) 后，10个日历日内。1责任人：F总经理初定项目成功标尺( 包括项目总货值）-项目经 理F地块条件交底纪要-项目开发部经理F项目基本建设程序及报建风险点-项目报建主管F地块周边市政接口-项目工程经理F市场调研及客户访谈-项目营销经理1审批流程：F责任人-项目经理-PMO-董事长 总经理初定项目成功标尺1根据集团及公司战略和预算，总经理初定项目成功标尺F
4、 项目产品成功：1. 销售净利率2. IRR 3. 销售总货值4. 推盘计划及年度签约额F 项目管理成功：1. 拿地到项目开工、开盘工期2. 交房一次成功率3. 成本偏差率（与目标成本基准版比较）地块条件交底纪要项目基本建设程序及报建风险点 1PMO向公司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容）F 土地信息F 项目预案F 项目当时设定的产品成本、定价、项目计划F 将实际地价代入后的项目销售利润率及IRR1深入调查当地项目基本建设程序，掌握报建风险点、难点及相关干系部门 及干系人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城市的各个区县 有时也不一样）F 项目报批、报建程序，输入条件、所
5、需周期、干系部门、干系人。F 项目预售条件及预售许可证的办理程序F 项目融资条件及程序地块周边市政接口1地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱 电、市政道路、供暖、中水等F天然气：接驳点位、管径、气压大小F给水：接驳点位、管径、水头压力、是否须二次加压，与自来水公 司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。F污水：接驳点位、管径大小，井底标高，是否需要设置生化池或化 粪池，施工临时污排接驳申请手续。F雨水：接驳点位、管径大小，井底标高；接入费用；施工临时雨水 接驳申请手续；沉沙池要求。F强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所 ；施工用电申请手续。F周
6、边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找 到政府归口管理部门。市场调研及客户访谈1地块周边不利条件调研（尽量穷举并配照片），并提出预案 ，找到干系部门及干系人F噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站 、公交站、火车站等。F污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染 探测、光污染源、发射塔等。F对心理产生不利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、 监狱等。1策划部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。 最后一次启动会项目启动会最终成果F项目成功标尺F风险预案F市场定位F产品定位（含建筑、景观设计任务书；技术经济指标 ，户型配比）F体验区选址、定位及开放计划F产品
7、建造标准F项目一二级计划F项目目标成本（启动）及合约规划F投资分析模型（启动）提交要求1启动会成果提交时间要求 ：F模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工 作日内；F创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计 社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工 作日内。风险预案1包括：识别风险、评估风险、应对预案1至少关注以下风险，并提出预案 F交地 F方案审批 F地质状况 F主材价格波动 F市场风险 F周边市政配套延迟移交 F地方政府换届市场定位1 目标客户群是谁？深访了多少有效客户？他们的文化倾向、历 史记忆点是什么？消费思维和习惯是什么？家庭人口数量？信
8、息接受习惯和项目传播通道 ？1 标杆楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利于研发 、成本、工程找到对产品的感觉，对项目相关方面定出边界、 深入判断；营销依此挖掘客户群。）市场定位3、单套总价位？单套面积？功能房间数量？4、敏感点是什么？产品的哪些方面要做好，给研发经理明确研发 重点；哪些方面只要一般就可以了，给成本经理明确省成本 的方面。q推盘节奏、顺序？若为多产品业态，先卖什么，后卖什么？产品定位总图（含技术经济指标） 产品组合，不平衡使用容积率；典型场地剖面示意图 交通分析（含出入口数量，消防、私车、行人交通）户型、单体组合平面（含户型配比、面积分析、户型亮点分析 ）外立面风格产品定
9、位-项目景观方案 采用意向图片、剖面等， 描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描述关键景观节点（如人行、车行、单元入口，软硬景节点处理） 。1.采用意向图片、剖面等，描述支持产品溢价的景观价值挖掘点。2.控制硬景面积。3.硬景铺装材料一般控制35种以内。但铺装工艺应考究，做好表面防护、成品保护。4.软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，最好使用本地资源，目的是进行苗木资源的储备。产品定位-价值挖掘特定户型价值挖掘： 底层户型 顶层跃层面积赠送亲地分绿、赠绿（尽量将公共绿地划分为小块绿地，赠送给业主， 实现产品溢价）与周边和小区内景观的结合尽量减少地下车库面积体验区选址、定位及开
10、放计划1.对选址、实施作为独立子项目进行决策和计划分解。2.体验区的选址需考虑：达到路线设计，增强客户的体验；停车区域 的选择；体验区与周边环境的关系及处理。3.新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位，降低新团队不成熟的 风险。4.若使用临时售楼处，建议照搬以往类似项目的结构设计，在装饰装 修方面体现项目特色。5.不鼓励修建会所。若建会所，应严格控制会所占地上容积率的面积 ；会所装修应分部位、分功能区间确定装修档次，严格控制高级精 装面积；严格控制使用中央空调的面积；在小区交房后会所应考虑 对外开放。6.会所功能设计，应先做减法，再做加法，尽量突出运动功能和少量 的服务功能，不宜面面俱到，会所
11、和售楼处可合二为一。启动会前 应征求物业的意见。产品建造标准包括： 产品标准：客户视角；体现差异化，实现“高溢价”。 建造标准：固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化 ，实现“高周转”。要点： 以前的痛点、反复决策点、客户敏感点 满足政府的最低要求 符合市场的一般标准 务必将不做的内容列举出来，并说明原因。项目目标成本及合约规划（启动版）原则 按通常标准计算 价值判断，分配重点 成本前控，前紧后松项目一二级计划（启动版）1.按照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。2.项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。而必 须是由项目经理牵头组织，深入讨论、分析，找出关键点、
12、风险点 、前后勾稽关系，工作前置条件和输出。3.项目计划备注信息栏非常重要，包括：启动会未决策的点，应明确 下次决策时点、责任人；明确资源的获取渠道和沟通联系人；过往 经验、小贴士 。4.凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交 叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱 的，组织在这个工作包上没有经验和把握的。5.将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计划中 明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准等。分解计划的工具-WBS（6把刀）1.先管理后产品2.动宾结构3.任务工期分解成440小时以内4.暂不考虑与其它项目相冲突5.头脑风暴6.不排序成果整理及审批每次会议项目经理务必安排专人记录、整理会议纪要项目经理负责最终成果整理在“OA（项目进度管理）项目阶段成果管理项目启动 阶段”，提交审批总结：开好项目启动会的关键1.总经理定义项目成功标尺2.会前充分准备，并管控好利益干系人3.项目团队利用WBS（6把刀）分解任务，项目经理向团队成员 发出明确指令4.每次会议务必围绕项目启动会成果展开5.决策（90%左右）上移、前置，短时间，高强度，未竞决策进 入项目计划6.价值挖掘，风险显化END
