战略实施

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1、 战略实施思考问题l 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集 团的业绩仍然成长了40%？ l 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企 业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE 、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老 板能在全世界旅行？ l 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的 企业平均寿命却达20年？ l 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得 到计划中10%的结果？ l 麦肯锡公司 判定优秀企业的六大标志l 围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；l 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；l 具备强烈的效益理念；l 极为简明的组织结构；l

2、公司高层领导出色的职业管理技能；l 良好的人力资源管理制度。联想集团CEO 杨元庆对于企业来讲，制定正 确的战略固然重要，但更 重要的是战略的执行。能 否将既定战略执行到位是 企业成败的关键。本章的主要内容1.战略实施应解决的主要问题 2.战略实施与组织结构3.战略实施与领导4.战略实施与企业文化主要参考文献：l 杨锡怀，冷克平，王江企业战略管理 高等教 育出版社 （第四篇：第九、十、十一章） l 保罗.托马斯 大卫.伯恩 著 执行力,中国长安 出版社 l 保罗尼文 著 胡玉明 译 平衡计分卡战略经营 时代的管理系统，中国财政经济出版社 l 陈惠湘 著 中国企业批判,北京大学出版社 思考问题1

3、.如何进行公司层资源分配？怎样做好资 源预算？ 2.企业组织结构对战略实施的影响？ 3.企业文化对战略实施的影响？1. 1. 战略实施应解决的主要问题战略实施应解决的主要问题案例分析： q德鲁克的教训战略制定与战略实施的关系失败尽管失败的原因很难分 析，但一个糟糕的战略加 之又没有能力去实施，肯 定会失败麻烦很差的实施妨碍一个好 的战略发挥作用，而管理 者可能认为是战略不适宜 于企业挽救或毁灭好的实施可挽救一个不 好的战略，也可能加速其 失败的过程成功实现增长和市场占有率 目标，并能获利战略制定 适宜的不适宜的战略实施优异很差战略实施中公司经常遇到的10个问题l 实施过程比预定计划慢 l 出现

4、没有预料到的大问题 l 行动协调无效 l 竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开 l 参与员工无能 l 对低层员工培训和指导不足 l 不可控的外部环境因素 l 部门经理领导和指导不足 l 关键实施任务和行动描述不清晰 l 信息系统对行动监测不力战略实施必须重点解决的三个问题战略实施必须重点解决的三个问题qWho:由谁来实施战略规划？人员 qWhat:必做之事是什么？任务 qHow:战略实施人员如何做应该做的事？实施运作一、由谁实施战略？一、由谁实施战略？紧紧急不紧紧急 重 要危机 急迫问题问题 限期任务务或计计划竞竞合互动动考虑虑 持续竞续竞 争优势优势 构建 战战略构思、适当休 闲

5、闲不 重 要不速之客 接听某些电话电话 处处理某些信件或公文 某些受欢欢迎活动动琐琐碎工作 回复某些电话电话 处处理某些信件或公 文 某些受欢欢迎活动动战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人战略管理四方式l混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都 不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就 没有实施战略管理。 l自由企业家式的管理：指企业的战略管理 工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根 本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥有最 大的股权，或是影响力极大的人。在这种情况下 ，董事会仅是一种摆设。l木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了 企业的重大决策权，而企业的高层经理只 能唯命是从，

6、甘当受控的“木偶”。 l合作式管理：指企业的董事会和高层经理 都积极参与企业战略管理，并且在这一过 程中积极合作。这是一种最有效的企业战 略管理方式。q制定战略计划和工作规程 1)滚动计划、PDCA循环法 2)制定工作规程 q建立完成战略计划的组织 1) 建立支持战略的组织结构； 2) 确定战略实施的关键活动； 3) 为关键战略岗位配置优秀人才。二、哪些是必须做的工作？二、哪些是必须做的工作？q围绕战略目标有重点地配置资源1) 搞好战略项目规划及预算； 2) 将主要资源集中到战略目标的实现上。q创造良好的战略实施环境 1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化；

7、 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。q构建战略管理支持系统1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向 不偏离预定目标。q发挥战略实施的领导作用1) 营造支持战略实施的组织氛围； 2) 处理好组织内部政治关系；3) 适时进行战略调整。三、战略实施的相关变量麦肯锡麦肯锡 7 7S S 模式模式-美国学者巴斯克巴斯克和 艾索思艾索思在日本的管理艺术一书中提出: 战略（Strategy） 结构（Structure） 体制（System） 风格（Style） 人员（Staff） 技能（Skills

8、） 共同价值观（Shared Values）Shared Valuessystemstylestaffskillstrategystructure几个关键相关变量几个关键相关变量l战略实施与组织结构 l战略实施与公司文化 l战略实施与领导2. 2. 战略实施与组织结构战略实施与组织结构一、战略与组织结构的基本关系一、战略与组织结构的基本关系美国学者钱德勒（A.D.Chandler） 在1962年发表的战略与结构：美国 工业企业历史的篇章一书中指出： 战略与结构关系的基本原则是组织的 结构要服从于组织的战略。二、二、钱德勒描绘的美国工业钱德勒描绘的美国工业 企业不同历史阶段的战略企业不同历史阶段

9、的战略l数量扩大战略阶段 l地区扩散战略阶段 l纵向一体化战略阶段 l多角化战略阶段吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则l单一业务和主导业务的公司，应当按 照职能式的结构来组织； l相关产品或服务多角化的公司，应组 织成事业部的结构； l非相关产品或复合多角化公司应组织 成控股公司的结构。3. 战略实施与领导一、如何使管理人员与战略匹配？一、如何使管理人员与战略匹配？ l 集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性 很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； l 多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰 富知识并能管理多角化产品的CEO； l 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景 、拥有控制预算、资金

10、开支、库存及标准化规 程的CEO。二、战略实施与企业家l企业家与传统管理者的区别企业家与传统管理者扮演的角色不同企业家与传统管理者的区别传统传统 管理者企业业家 集中于当前目标标集中于未来 事后行为为事先准备备 限制别别人参与提倡参与 憎恨“自以为为无所不知的人”寻寻找优优秀人才 解决问题问题提供帮助 控制信息传递传递 信息 忽视视冲突调调解冲突 可能认识认识 成绩绩迅速赏识赏识 成绩绩 只给给小组组提建议议坚坚守承诺诺企业家与传统管理者 在战略问题的思考次序不同传统传统传统传统 管理者管理者典型的企典型的企业业业业家家我控制的资资源是什么？机会在哪里？什么结结构决定了我企业业 与市场场的关系

11、？我怎样样向这这个机会投资资 ？在我力所能及范围围内，我 怎样样使各种因素的冲击击 最小化？我需要什么资资源？ 我怎么取得对这对这 种资资源 的控制？ 什么机会是适当的？什么结结构是最好的？名人名言有三种要素经常处于企业家个性 一览表的顶端，它们是：对成就的高 度欲望、对把握自己命运的强烈自信 以及对风险的适度节制。美斯蒂芬罗宾斯联想总裁现身说法联想总裁现身说法一个优秀总经理的标准是什么呢？联 想集团总经理柳传志说：“有三条最为关 键：第一条是，他应具有极强的进取心， 对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能 力，能制定战略；第三条是有自知之明， 能搭班子、带队伍。”“ “总裁管理生命周期总裁管理

12、生命周期” ”的五个季节模型的五个季节模型五个季节五个季节变化变化 因因 素素受命受命上任上任探索探索改革改革形成形成风格风格全面全面强化强化僵化僵化阻碍阻碍认知模式的认知模式的 刚刚 性性中强或弱或强 中强 强且上升 非常强职职 务务 知知 识识知之甚少但 上升很快大体熟悉； 中速上升非常熟悉； 缓缓慢上升非常熟悉； 缓缓慢上升非常熟悉； 缓缓慢上升信信 息息 源源 宽宽 窄窄来源广，未 经过滤经过滤来源广，信 息过滤产过滤产 生依赖赖少数信 息源，信息 过滤现过滤现 象加 剧剧依赖赖少数信 息源；信息 高度过滤过滤非常少的信 息源；高度 过滤过滤 的信息任职兴任职兴 趣趣高 高 中高中高但

13、下降中低，下降权权 利利弱；上升 中；上升 中；上升 强；上升非常强，失 控产产生（1）“总裁管理生命周期”的五个季节受命上任、探索改革、形成风格、全面强化 、僵化阻碍。（ 2）变化因素认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、 任职兴趣、权利。 上下同欲者胜。孙子战略管理和企业文化的脱节会危害企 业的绩效与成功。佛雷德.R.戴维名人名言一、 企业文化内涵与要素企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求 自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉 形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值 观和行为准则的综合反映。 4.4.战略实施与企业文化战略实施与企业文化企业文化的要素戴尔和肯尼迪在公司文化一书中

14、提出企业文化 的五要素 l 企业环境：企业所处地域的社会文化状况 l 价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信 仰 l 英雄人物：在企业中有威望有影响的人物 l 典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式 l 文化网络：企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁 和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道礼仪 佳话象征 符号权利 结构方方 略略例行 程序控制 系统组织 结构组织文化氛围二、企业文化与战略管理的八大观点二、企业文化与战略管理的八大观点v 企业文化支撑着公司发展的方向； v 企业文化取决于最高管理层个人的素质； v 企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化公司内 部的价值体系； v

15、 企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何 使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要 、最困难、最艰巨的任务； v 企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的 基石； v 企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东 、公司员工三者之间的权益关系； v 企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新； v 企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位。三、企业文化与战略的三种模式 l l 战略支持型文化：战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值 观念、行为准则和战略目标十分和谐。 l l 战略制约型文化战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍 。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。l l 战略非相关型文化：战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情 况：一是由于企业的比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企 业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显的 作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战 略制约型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了 。四、如何形成和实现四、如何形成和实现“ “战略支持型战略支持型” ”企业文化？