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1、人力资源部 2005年6月启动暨培训会FY05岗位序列主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动动员 岗位序列设计方法交流04财年序列建设整体回顾1、04财年完成了11个序列的评估，评估时间分别为：（现有人员的数据截止日期为4月25日）2、从公司整体对各序列的级别进行统一归类，各级别的定义为：总体情况分层级2004财年，完成了11个序列的评估，共有1784人参评。从公司整体 看，各层级的分布情况如下，占公司总人数38（截止4月1日）注：公司总人数包括所有中国平台的人员，但不包含移动和IT服务。总体情况分序列在已经评估的11个序列中，工程、技术支持、质量序列第1层级的人员
2、比例较高；研发和采购序列4、5层级以上的人员比例较高，人才积累状况 较好。 初步形成岗位序列方法论框架； 通过沟通，使业务部门负责人再次接受并认同序列评 估； 在重点业务领域进行了尝试，完成了11个序列的评定 （覆盖率约为38，包含了大部分重点岗位）； HR的专业能力得到了提升；04财年岗位序列工作的收获04财年岗位序列工作的收获与不足04财年，各系统包括区域、分区的HR付 出了很多努力！05财年，我们还要一起携手共进！FY05岗位序列建设指导思想以职业发展为中心建立职业 发展路径设计职业 发展阶段确定职业 发展起点明确职业 发展规则实施职业 发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列
3、层级调整考核培训招聘 借鉴IBM经验，完善联想中国岗位序列体系 建立岗位序列的运转和应用体系 全面推进，建立员工专业发展路径05财年岗位序列工作策略全面推进，建立员工专业发展路径挑战：挑战： 时间紧、任务重，要在Q2、Q3两个季度的 时间，完成16个新序列的建设，以及新老27个 序列的评估（经验数据：04财年新建7个序列 ）；需要：需要： 与系统HR的密切配合； 各系统HR之间的密切配合（跨系统的序列） 业务负责人的大力支持已经建立的序列，11个，FY05需二次评估05将建立的序列，16个，需建立并评估例会制度：根据序列建设的情况，定期召开项目例会， 通报序列进展，讨论解决共性问题，保证知识共
4、享；通报制度：将项目进展状况适时通报人力资源部及序列 涉及的业务部门的GMO；项目评优：对于在项目过程中的优秀个人或Team给予奖 励；评估维度：客户满意、工作质量、按时推进项目管理机制政策方案处：提供序列建设的工具和方法，并进行相关培训负责项目的整体推进和质量监控参与各序列关键节点的工作各系统HR负责所属序列的建设和评估实施人力资源部其他各业务处招聘：制定并实施各序列在招聘中的应用方案培训：制定并实施各序列在培训中的应用方案薪酬：制定并实施与序列配套的薪酬体系项目职责分工05财年各序列推进计划表示建立序列阶段表示序列评估阶段牵头涉及其他系统岗位，需涉及系统的HR配合05财年序列结果应用推进计
5、划主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动动员 岗位序列设计方法交流主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动总动员 岗位序列设计方法交流培训的主要内容岗位序列的基本概念如何进行序列划分如何编制角色说明书如何进行序列评估如何进行序列层级的调整序列有哪些应用相关概念的中英文对照及解释IBM名词词中文名词词定义义Job Family岗岗位 序列是把组织 内一系列工作性质类 似，需要类似 知识/经验 /技能要求（尽管要求的等级不同 ）的岗位，不分部门进 行组合，并按照按照 差异划分层级 的系统。 Job classification 序列 分类类根据知识
6、/技能要求，对全公司的岗位进行 序列的划分和归类 ，如全公司目前分为27个 序列。 Hierarchy序列层级层级在某一序列内对岗 位进行层级 的划分，如人 力资源序列分为专员 /主管/高级主管/分析师 。 Position Title岗岗位名称按照 一定规则对岗 位进行命名 ，在内部公 开使用，如人力资源的岗位名称为人力资源 *。 Job Description角色描述包含对序列内岗位职责 、任职要求的描述。岗位序列的特点 利于岗位间的业务配合，为人员调配提供更大 空间 在公司整体范围内建立员工发展阶梯，利于专 业能力发展不因组织结构的频繁调整而变化，相对稳定岗位序列示例胜任能力 （Comp
7、etency）职责 （requirements）角色岗位层级人力资源序列助理专员主管高级主管经理分析师总经理高级顾问顾问总监角色角色：承担一定范围 的职责，并具备相应 胜任能力水平的岗位. 岗位层级2岗位层级3岗位层级4岗位层级5岗位层级6岗位层级7岗位层级1指导思想建立以职业发展为基础的岗位序列建立职业 发展路径设计职业 发展阶段确定职业 发展起点明确职业 发展规则实施职业 发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘如何进行序列划分？建立职业 发展路径设计职业 发展阶段确定职业 发展起点明确职业 发展规则实施职业 发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列
8、层级调整考核培训招聘 05财年初，根据岗位专业特点和业务需求，并参考业 界标准对序列进行初步划分； 已建序列，暂时维持原有划分；待建序列，可借鉴IBM 序列划分方法： 以系统/部门为单位，对各系统/部门所包含岗位的工作性 质、知识、技能、经验要求进行澄清，确认每个岗位的序 列归属； 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论 ，按其实际从事的工作内容放到合适的序列中； 05财年序列划分表如何进行序列划分IBM岗位序列划分及和联想中国的对应关系 IBM共划分了48个序列 ， 包含1207个岗位：注：岗位分类指序列之下细分的职位大类，例如营销序列又细分为市场研究、市场推广等；岗位指序列所包含
9、的所有岗位，每个职位对应一份角色说明书。IBM JOB FAMILY如何编制角色说明书建立职业 发展路径设计职业 发展阶段确定职业 发展起点明确职业 发展规则实施职业 发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘04财年角色说明书样例C5 角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的 话）C4 角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的 话）C3角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的 话）C2角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的 话）C1角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的 话）胜任能
10、力 沟通影响 问题解决知识、经验、技能 学历要求、行业经验 行业、业务知识 KPI确认的潜在机会 数量；客户反馈 销售目标的完成 进展；建议书的 质量 内外部反馈； 开 发的新业务机会 数职责 收集、分析客户 数据与信息 确定业务机会、 草拟符合客户需 求的建议书 发展与客户的 关系，以协调、 促进方案的顺利 实施角色目的： 在给定的时间和客户群中， 分析、确认已有和潜在的客户及其需求 ，提供个性化的解决方案以达到和超过 客户的预期，以完成给定的业务指标。客户销售序列角色说明书角色为什么存在?角色的贡献是什么?角色的任职要求角色的胜任能力IBM序列角色描述样例（Job Description）
11、IBM Job DescriptionPosition Summary and Responsibilities1. 2. 3. Skills Environment: Communication/Negotiation: Problem Solving: Contribution/Leadership: Impact on Business/Scope:Statement of Essential Job Functions (Must be Reviewed)The following are requirements that apply to all positions: Cope w
12、ith stressors and demands Work in areas which adhere to state and federal regulatory standards, or where no such standards exist, to nationally accepted guidelines; Adaptable and flexible to work environment including对对比 内容FY04联联想 中国IBMFY05联联想中国角色 描述 要素角色目的Position Summary角色目的职责Responsibilities职责 （工
13、作行为）KPI/KPI 知识/经 验/技能Skill： Environment Communication/Negotiation Problem Solving 知识 经验 技能： 沟通 问题 解决 素质Contribution/Leadership贡献与影响Impact on Business/Scope /Statement of Essential Job Functions引用IBM相关描述联想中国 VS.IBM角色说明书格式角色说明书编制步骤层级区分角色目的描述1信息搜集5定稿 明确业务对序列的需求及专 业导向 确定序列的层级划分、各 层 级定位 编写各层级工作行为、KPI 、知识
14、、经验、技能、素质要 求工作职责描述KPI描述知识经验技能 描述2角色描述3草稿汇报4修改说明：贡献与影响 描述角色说明书编制步骤1信息搜集已有的岗位说明书 部门职责 业务流程文件 业界相关的先进经验 公司战略 部门规划 业务人员访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改1信息搜集 信息搜集是角色描述的内容依据，信息决定了角色说明书的成败！对序列建设有用的信息包括：业务人员访谈访谈目的： 了解本序列相关业务的发展规划对专业人员能力的要求；了解本序列专业人员管理的难点和问题；了解高层对序列建设的期望 ；访谈对象：相关部门总经理主管VP业务总监、经理其他优秀的业务人员专业人员包含哪些岗位的人员？有无其他
15、部门的岗位？这些岗位在 知识、技能要求方面相似吗（岗位之间是否比较容易流动）？专业人员从入门（刚毕业）成长为该领域的专家的过程中，会经历 哪几个比较明显的阶段？每个阶段区分依据是什么？目前的员工最高可 以达到哪个层级？相当于管理序列的哪一级别？每个阶段要求具有什么样的知识、经验和技能？您认为类人员有没有专才和通才之分？如果有的话，在哪个阶段进 行区分？在知识、经验和技能方面有什么不同的要求？从长远来说，业务发展规划对员工知识、经验和技能还有有哪些要求？请谈谈目前专业人员管理的难点和困惑主要有哪些？本序列的人员通常可以调往哪些岗位？哪些岗位的人员可以调到本序列 ？访谈提纲业务人员访谈访谈总结：对
16、访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向：对于该序列，公司需要什么样的专业人员？该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些 问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？ 业务人员访谈1访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改2角色描述角色说明书编制步骤2角色描述目的： 角色描述是序列建设的核心和难点！ 进行序列层级的区分，并确定层级数量 对每一层级进行描述，包括：角色目的工作职责 KPI知识经验技能角色说明书格式层级区分角色目的 描述工作职责 描述KPI描述 知识经验技能描述贡献与影响描述层级区分要素：知识/经验/技能要求;解决问题的难度/复杂度等;专业领域的影响力度;对流程设计优化和变革的作用;初级中级高级公司专家行业专家重中之重找出关键区分维度！层
