质量管理体系常见问题浅析

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1、 质量管理体系运行常见问题浅析质量管理体系运行常见问题概括一、标准理解不深，学而不用 二、经验代替标准，熟而不精 三、文件齐全完备，华而不实 四、职责存在盲区，界定不清 五、监督责任模糊，徒劳无功一、标准理解不深，学而不用问题1：感到9000标准没啥可学，原因在于标准生涩 难懂，学习时没有把标准和实际结合起来。 问题2：生产人员只管生产，不善于运用标准思想解 决、指导问题。 问题3：平时不学习标准，内审前突击整理，应付审 核。 问题4：员工对标准了解不够，对标准化管理不理解 。案例1：一次审核中，审核员抽查某工段质量 完成情况时，该工段负责人不能提供相关 质量记录和改进措施，工段负责人解释说

2、，因为生产任务繁忙几乎没有时间和精力 顾及质量管理体系的事情，我主要负责生 产管理，具体记录由车间政办员负责管理 。 实际工作按标准执行，要对号入座 怎样做就怎样记录 生产管理=质量管理n纠正、纠正措施、预防措施理解不透案例2： 查尿素质检台帐发现：2006、11、11 日的一、二、三班均发现外观有“少量黑点”； 2007、1、21日一、三、四班均出现水分超过规定 的要求，但提供不出对其采取纠正措施的证据。 8.5.2 n纠正：对事情本身采取的改正措施；（感冒吃药 ）n纠正措施： 以消除不合格的原因， 防止不合格的 再发生。防止再发生类似的不合格。（预防感冒 ）n预防措施： 以消除潜在不合格原

3、因， 防止不合格 发生。预防发生不合格。（乙肝接种）标准生涩难懂，关键要理解其中的管理思想。7.2.1与产品有关要求的确定。如饭店管理过程，首 先要确定顾客有哪些明确需求，如饭菜可口、卫 生、价格等；其次是顾客没有明示的要求（惯例、常规、不言 而喻的、风土人情的），如饭菜口味、回民就餐 习惯，有人不吃辣椒等；与产品有关的法律法规要求，如国家禁止猎杀的 动物，饭店不允许向顾客提供服务；应向顾客提 供发票等；组织确定的任何附加要求，如服务员的服务态度 、顾客的车辆安全等。n7.2.2“与产品有关要求的评审”。n顾客用餐时的菜单，重复顾客报的菜单内 容就是对顾客要求的评审，在组织向顾客 作出提供产品

4、的承诺之前进行。n顾客要求更换菜的品种时，要向顾客重复 说明顾客报的菜是什么，向顾客承诺可以 满足顾客的需求，就是评审的过程。n顾客要求发生变更，不仅菜单要变更，还 要确保相关人员知道已变更的要求。n顾客：接受产品的组织或个人。n产品：过程的结果。服务是产品的一种类别。n如何看待和理解“顾客”？不少人一提到顾客，就 一下子联想到销售部门，作为生产中间控制或其他管理部门，认为7.2条款与自己无关。n换种角度看待7.2条款，7.2条款能给我们提供一种 管理思路。n从目标分解的角度看，下级目标为上级目标服务 ，上级可看作下级的工作服务对象，上级也可看 作下级的顾客。n与产品有关的要求的确定就是工作目

5、标和任务的 确定，与产品有关的要求的评审就是目标任务的 确认和评审。n请示、报告即评审过程。n生活实例：在婚介所，征婚也是一个过程 。7.2.1与产品有关的要求的确定就是男女双 方确定对象的过程，首先要明确选择对象 的标准n明示（年龄、学历、身高）、暗示（性格 、气质）、法律法规（重婚、血缘）、附 加的（经济状况、收入、房子等）。n7.2.2与产品有关的要求的评审。结婚办理登 记手续过程，如近亲不能结婚等是否符合 规定。结婚登记是对恋爱过程的评审。标准理解思考题n思考题：n1、职工食堂各窗口挂着表明服务项目的标 牌。适用于这一情景的条款是：n2、培训教室外正在施工，噪声很大。适用 于这一情景的

6、条款是：n3、为了依据GB/T19001-2000标准修改质量 管理体系文件，公司正在召开会议，研究 修改方案。适用于这一情景的条款是：标准理解思考题n4、合成岗位的操作工正在巡检，检查设备液位和 压力。适用于这一情景的条款是：n5、某批外观不符合要求的产品经处理后，质检员 正在检验该批产品的外观是否符合要求。适用于 这一情景的条款是：n6、某份成品检验记录有两项检验记录无记录，且 无检验人员的签字。适用于这一情景的条款是：n7、二分公司设备科购买了设备维修技术规范 。适用于这一情景的条款是：标准理解思考题n8、一位体系咨询师正在给企业内审员上课 。适用于这一情景的条款是：n9、内审员到有关部

7、门验证内审时发现的不 合格纠正措施的实施情况。适用于这一情 景的条款是：n二、经验代替标准，“熟”而不 精n要关注标准的系统性和完整性，用管理经 验代替9000管理思想，管理绩效不会得到保 持和改进。n经验固然宝贵，但在标准化生产中，个人 的经验与团队共同进步的要求还有很大的 距离，而共同遵循一个科学的管理标准为 经验的积累搭建了一个更稳固的平台。n案例1：n某公司新招收了一名工人,经过人事部简单的职前 培训后,被安排在某车间.车间主任很忙,让车间文 员安排新员工熟悉环境,随便讲解一些部门规定,之 后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床,并对赵 说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培 训”

8、，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务 ，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从 何做起。但是马上胸有成竹，觉得自己是老师傅 ，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马 上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看 自己操作，有不懂之处及时提问。n 一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并 马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事 故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按操作规 程，工人必须用镊子把元件送入冲床压位，小李 因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵 师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小 李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及 收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间

9、主 任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争 辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧 会出现故障？”n造成事故的根本原因：无章可循，经验式培训培训不规范，没有制定培训计划，经验式培训，培训过 程没有文件支撑，培训效果失去控制工人凭经验操作，工作监督不到位；培训后没有对培训效果进行评价即安排上岗出现事故后，车间没有进一步采取纠正措施，确保培训有 效，车间人力资源管理不符合PDCA方法。没有对工人进行安全质量意识教育，员工安全质量意识不 够 n凭经验做事，做事效果或好或坏，由于缺乏管理的系统方 法，团队的整体绩效不能得到保证。作为管理人员，凭经 验和习惯的思想不能根除，那么自己带领的团队就

10、无法跨 入现代化企业管理的行列。n案例2： 某车间设备计划检修。设备组装结 束，维修人员确认检修完成后操作人员开 机。开机后半小时出现故障。在场维修工 随即对设备进行全面检查，检查发现一冷 却阀门未开，被迫停机检修。调查原因时 ，操作人员解释说，设备正常运行时该阀 门常开，检修时关闭，这次开车前忘记打 开了。查操作规程，明确规定开机前检查 阀门开启顺序，但操作人员凭经验，忽略 开机前的检查程序。n重复开停机根本原因：有章不循n经验可以促使人提高工作的熟练程度，但 对于一个员工而言，熟练不等于精益求精 ；对于一个组织而言，经验始终不能代替 标准。n三、文件齐全完备，华而不实n1、文件缺乏系统性，

11、操作性差，是体系运 行的主要瓶颈。n举例1：有的部门制定文件时都习惯将召开 会议列入其中，而不注重文件的可行性， 似乎没有会议管理工作就无法开展，从而 导致下级在召开会议上花费大量时间，时 间一久文件执行效果就大打折扣。 n举例2：为了提高会议效率，生产系统制定 了会议汇报程序，规定与会人员的汇 报时间，要求汇报者站起来，尽量提高效 率，缩短会议时间。大家都尝试测算会议 成本，事实上每次会议带来的隐性成本都 难以估量。n在制定文件时要注意文件的可行性，如能 不开会就不开会，能开短会绝不开长会， 因为文件制定以后是要付出成本的。n2、在体系运行初期，文件的制定是为了保 证体系的符合性，体系运行一

12、个阶段后， 必要时应对部门三级文件进行系统整理（ 评审），引导体系运行向适宜性转变。n3、文件不能有效执行，体系运行效果就难 以保障，文件过少不足以维持体系正常运 行，文件过多容易造成棚架现象，无形中 增加管理成本。 n例如，日清日高管理法：（1）分厂每 半年对各车间日清日高的运行效果评价检 查一次，结果报总经办备查；（2）：总经 办每年对分厂日清日高管理法的执行效果 评价检查一次，并提出奖惩意见，评价采 取集中检查与平时积分相结合的办法，平 时占70%，集中检查占30%。实际执行情况如何？n4、文件操作性差的原因在于文件执行前评审工作 不扎实，文件编写很华丽，但可操作性差。n5、高执行力的团

13、队在做事前商讨，往往是十种声 音，大胆争论，商定之后，就变成一种声音了， 接着就是执行；n我们不少员工在事前商讨，往往是一种声音，意 见“统一”，商讨之后，就变成十种声音了，没有 执行。其中说明的问题： 文件执行前评审效果差, 员工与部门、部门与部门之间缺乏沟通。n例如，公司网络评审效果。文件评审不能流于形式，要讲究实效，保证文 件有效、可行。n6、部门文件由自己制定，为了规避责任，文件中 出现责任归其他部门、降低工作标准的问题。n7、文件制定出来后，培训效果也会影响文件的有 效执行。 案例：审核员在仪表修理车间看到一位工人正在用 一把50mm的游标卡尺作为小锤敲打被修理的产品 ，审核员问这位

14、工人：“你这样做，符合车间测 量装置操作规程的规定吗？”工人说：“我不知 道有这规定。”n以上案例不符合GB/T19001-2000标准4.2.3条款， 未能确保在使用处获得适用文件，文件没有培训 ，文件无法运行四、职责存在盲区，界定不清 案例一：某车间领导在落实工作时发现某岗 位有一漏点，该岗位操作工解释说：按照 责任划分制度，这一漏点上周已经通知钳 工了。问到钳工时，钳工十分理直气壮： 仓库没有这种型号的阀门！责任划分不清晰，接受工作责任的对象不明确，没有第一 责任人，所谓的“责任人”可能把责任推卸给其他人出现漏点，是谁的责任？n案例二：某岗位生产出现波动，某操作工 由于操作方法不当未及时

15、控制，公司考核 时操作工满腹怨气：我已经尽力了，生产 波动是前工段的事！生产波动，是谁的责任 ?n案例三：为迎接环保检查，某车间现场查 出一处现场卫生不合格，检查人员通知岗 位班长整改，直至下班仍未整改。岗位班 长解释说，是哪班的责任区域，哪班处理 到底。大家都有责任，大家都不负责任分工合作，是谁的责任？n案例四：某企业管理科室科长1人，科员4人 ，内审时科长出差，审核要求提供相关证 据，四名科员解释说，9000体系由科长主管 ，证据都由他保管。审核员问各自的工作 职责，4名科员解释说，每周科长安排有计 划，我们按计划执行。n案例分析：科长包揽工作，科室工作凡事 要请示科长，科长总是在讲工作很

16、忙，原 因是部门职责划分不清，不符合5.5.1职责和 权限应得到规定和沟通。n职责不清造成的后果是管理人员临时计划 过多，人员计划性差，容易造成工作被动 ，人力资源不能有效利用，工作时紧时松 ，工作质量不稳定，管理体系无法正常运 行。n五、监督责任模糊，徒劳无功n落实文件监督责任是体系有效执行的保障 。不少文件制定出来后，诸如责任划分、 工作标准、考核办法等都给予了明确规定 ，但监督检查部门责任落实不清，文件制 定得容易，坚持执行很难。n案例一:工段长组织学习车间文件后，班长 马上召开班组会议组织班组人员学习，车 间落实文件执行情况时，未按要求执行。 班长汇报说：我早已通知下去了，他不执 行不是我的责任！文件只要没有人查，就在执行上打折扣，导致“没有人查的工作，就没有人做” n案例二：公司规定对生产过程的能力和质 量每月要进行一次检查评定，确定人员、 设备、工作环境、测量方法及装置是否满 足质量要求，每季要召开质量分析会，对 检查评定工作进行总结以便对过程进行改 进，但2006年上半年并未按要求开展此项工 作。监督不力导致辛苦编写出来的文件不能落到实处，