管理学第六章领导

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1、第六章 领 导第一节 领导的性质第二节 领导理论第三节 领导艺术第一节 领导的性质n领导及其作用n领导者的影响力 n企业家与企业家精神n有关领导的最新观点n领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为；n领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程；n领导是一种说服他人热心于一定目标的能力；n领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务 的艺术；n领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程；n领导是指挥部下的过程；n领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特 定环境的相互作用的动态过程；n领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者 个人品质和某种特定环境的函数

2、。 一、领导及其作用一、领导及其作用n领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励 个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。n领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。 n领导的作用：指挥、协调、激励n领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动 过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。 领导者与管理者的区别 权力来源产生程序管理职能 管理者组织法定组织任命必须执行领导者组织法定个人影响力组织任命自发产生不一定由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。 二、领导者的影响力n影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为

3、的能力。n领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。领导者的影响力分类1、权力影响力（强制性影响力）权力影响力：是由社会赋予个人的职务 、地位和权力等形成的，带有法定性、强 制性和不可抗拒性。权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、 法定领导者的影响力分类2、自然影响力（非权力影响力）自然影响力：是以个人的品德、才能 、学识等因素为基础形成的。自然影响力形成的基础主要是：品格 、才能、知识、感情提高领导者的影响力的途径n合理、合法地运用组织赋予的权力n注重修养，以身作则n努力学习，提高能力n密切联系群众三、企业家与企业家精神n企业家的界定 n企业家精神 （一）企业家界

4、定 n从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物 。只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、 推动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。n从英语的角度看： enterpriser，有工作、有事业、有企 业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业 家；entrepreneur，那些非创业者就不能成为企业家，创 业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施 管理但非创业者也不是企业家。 n结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环 境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任 的管理者。 企业家与管理者的区别n企业家是由对机会的感觉驱动的n企业家的思

5、路顺序是：有什么机会把握机会的方式需要什么资源如何获取所需资源n普通管理者则是根据已有资源决定利用什么机会n 李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼 总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。n 在2008年福布斯全球富豪排名榜中，李嘉诚以 162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十 大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次 于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。n塑胶花：起飞 n地产业：做大n实业：做强 n资本运作：扩张 案例案例 李嘉诚与长和系李嘉诚与长和系最具影响力的商界领袖的致富宝典n比尔盖茨：创新、创新、再创新 n沃伦巴菲特： 理性、理性、再理性 n萨姆沃尔

6、顿：低价、低价、再低价 n鲁帕特默多克：扩张、扩张、再扩张 n李嘉诚：果断、果断、再果断 （二）企业家精神 n王石（万科董事长）：企业家精神偏执盈利。n樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神冒险理 智。n张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。 n王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现 企业价值的最大化。n艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社 会价值和追求个人价值两种精神结合起来。 n调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60 以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。 创业精神（创新精神）创业精神，即某人或某群体通过有组织的努力，

7、以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。 创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种新事物和新秩序的创造。创新有技术创新、制度创新和思想理论创新。企业家的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。四、有关领导的最新观点（一）事务型领导与变革型领导n事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激 励下属为实现既定的目标工作。n变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身 利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。n变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。n有证据表明，变革型领导与事务

8、型领导相比，在低 离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的 相关性。 变革型领导者如通用电气公司的前任总裁杰克韦尔 奇等。他们关注每一个下属的兴趣所在与 发展需要；他们帮助下属用新视角看待老 问题，从而改变了下属对问题的看法；他 们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体 目标付出更大的努力。（二）领袖魅力的领导与愿景规划的领导n 具备领袖魅力的领导者的特点主要有：（1）都有一个愿景目标；（2）能够清晰生动地描述这个目标；（3）愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧 失败；（4）对环境限制及下属需要十分敏感；（5）他们的行为表现常常超乎常规。领袖魅力的领导者n具备领袖魅力的领导者与绩效和满意度之 间

9、有着显著的相关性。n杰康格等人认为领袖魅力表现在：n自信、远见、清楚表述、信念坚定、不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感性 领袖魅力的领导者领袖魅力的领导者更多在以下环境中生存： 政治、宗教活动中、战争时期、在企业处于创业 阶段或生死存亡之时。如富兰克林D罗斯福运用他的领袖魅力在经 济大萧条时期为国家指出了光明的前景；斯蒂夫 乔伯斯在20世纪70年代末80年代初提出了个人电 脑必将极大改变人们日常生活的宏伟蓝图，从而 赢得了苹果公司技术人员坚定的忠诚和承诺。愿景规划的领导者n愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。n他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的 前景目标，并向人们清晰明确地指出

10、，这种目标建 立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实 现。n理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的 独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实 现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。愿景规划的领导者愿景规划的领导者要具备三种品质：1、向他人解释愿景的能力。2、不但通过言语更通过行动表达愿景的能力。3、在不同的领导情境中施展并运用愿景的能力。例如，迈克尔戴尔（戴尔电脑公司）设计的企业愿景是，八天之内把一台组装好的个人电脑直接销售并送到顾客手中。杰夫贝佐斯为亚马逊网络公司营造的愿景规划是，成为互联网上最大的零售商。第二节 领导理论n特质理论n行为理论n权变理论一、特质理论20世纪二三

11、十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。（一）SAKirkpatrick的六特质论特 质表 现内在驱动驱动 力努力、进进取、坚韧坚韧 、主动动；高成就愿望；精力充沛领导领导 愿望强烈的领导领导 欲望、乐乐于承担责责任正直与诚实诚实真诚诚无欺、相互信任自信从不怀怀疑自己智慧在收集、解读读信息及决策方面有足够够的智慧工作相关知识识知识识广博、精通业务业务（二）西拉季的六特质论 体质 特征

12、社会背景智 力性格与工作相关的 特征社会特征年龄龄体重身高外貌教育灵活性社会地位同事关系判断力果断性说话说话 流 利进进取性独立性自信支配、依赖赖进进取性急性、慢性成就的需要创创造性坚坚持责责任的需要对对人的关心对对成果的关 心安全的需要领导领导 能力合作精神与人共事的 技巧正直诚实诚实权权力的需要（三）鲍莫尔的十条件论 勇于负责 勇于创新 敢冒风险 尊重他人意见 品德超人合作精神 决策才能 组织能力 恰当授权 善于应变二、行为理论从20世纪40年代末至60年代中叶， 有关领导的研究集中在探讨领导者偏好 的行为风格上。领导行为理论是着重研究领导者如 何以自己的不同行为和作风来影响被领 导者及分

13、析判断领导是否有效的理论。（一）艾奥瓦大学的三型论n领导方式大体上有三种类型：独裁型领导、民主型领 导和放任型领导。 n独裁型领导：领导者高度集权，个人决定一切，并要 求下属绝对服从，无条件执行。 n民主型领导：领导者与下属共同协商 ，在集思广益 的基础上决策，追求上下融洽，合作一致。 n放任型领导：领导者充分放权，甚至撒手不管，让下 属自主工作。领导者的工作主要集中于为下属提供信 息并与外部进行联系，以此为下属的工作创造条件。 （二）坦南鲍姆的连续理论以下属为中心的领导方式以上级为中心的领导方式经理权力的运用下属的自由领域经理允 许下属 在规定 的范围 内行使 职权经理规 定界限 ，让团 体

14、作出 决策经理提 出问题 征求意 见作出 决策经理提 出可修 改的暂 行计划经理提 出计划 并允许 提问题经理 销售 决策经理 作出 并宣 布决 策（三）俄亥俄州立大学的四分论美国俄亥俄州立大学的研究者从1000多个行 为维度着手，确定了领导者行为当中的两个重要 维度：n定规维度：指的是为了实现目标，领导者界定和 构造自己与下属角色的程度。包括组织机构的设 置、界定任务关系、明确目标等。n关怀维度：指的是管理者在工作中尊重下属的看 法与情感并与下属建立相互信任的程度。（三）俄亥俄州立大学的四分论 关 怀 维 度定规维度高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规（三）俄亥俄州立大学的四分论

15、n 研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者常常比其他类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。n研究还发现，在生产部门，工作绩效与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门，这种关系恰恰相反。n一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。（四）管理方格理论这种理论是美国管理学家罗伯特布莱克和穆 顿于1964年提出。他们提出了划分领导行为的两个 标准：关心生产和关心人。n关心生产：表明管理者对各种事物所持的态度，如 政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职 能人员的服务质量、工作效率及产品质量等。n关心人：表明管理者对下属的关怀，如保持员工的 自尊；建立在信任而非顺从基础上

16、的职责；保持良 好的工作环境；有满意感的人际关系等。管理方格理论 关 心 人关心生产9.11.91.15.59.9任务管理型贫乏管理型中庸之道 管理型团队 管理型乡村俱乐 部式管理（五）PM行为理论PM理论是从任务导向（Performance Directed） 为主和关系导向（Maintenance Directed）为主 两个角度来划分的的领导方式。 nP的行为特征：是将组织中的每一个成员的注意 力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运 用专门的知识评定工作的成果。nM的行为特征：是维持和睦的人际关系，促进成 员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解 与交流。PMPMpmpMPmPM行为理论PM行为理论四种领导类型的管理效率领导领导 行为为的类类 型生产产效率对组织对组织 的信赖赖度团结团结 力PM最高最高最高Pm中间间第二位第三位pM中间间第三位第二位pm最低最低最低三、权变理论 n权变理论又称情景或环境论。n权变理论认为