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1、零售店的绩效管理基于4S店运营的上海大众经销商领导力发展课程 1界定主体范围销售部李力强王芳刘玉清市场部张小景崔丽娟胡敬售后部陈瑞连帅谢陆羽客户服务部张哲沈丽净灵财务部王素芬凌小慧蔡秋林人力资源部小路唐黄朱凌玲4S店上海大众分销中心经销商管理绩效管理2绩效管理定义绩效管理：通过持续开放的沟通，推动和帮助团队与个人达到组织目标所需要的行为，从而形成组织所期望的利益和产出、提升员工能力、营造良好绩效考核氛围的过程3绩 效结 果能 力（过程）用户满意度潜客数量总利润率财务核算准确度人员激励团队建设流程管理战略思维绩效结构图4 侧重于员工过去绩效的判断和评估联系 & 区别 绩效管理过程中的一个节点 一
2、个完整的管理过程 只出现在特定时期 贯穿日常管理全过程 处于战术层面，为实现战略提供依据 与企业战略相关联绩效管理绩效评估 注重绩效的持续改进和员工能力的不断提升绩效管理与绩效评估之间的联系与区别51. 绩效目标、标准与组织战略脱节2. 绩效目标、标准不能顺沿组织层层分解3. 过多的测量指标4. 没有足够的关键绩效指标 5. 只关注短期目标 6. 指标相互矛盾绩效目标源自组织战略，自上而下分解获得，而非自下而上的岗位职责申报绩效管理的误区小贴士67计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效考评阶段 绩效总结 考核评
3、分肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议绩效管理循环概览(PMC)8PMC1 计划阶段主要工作绩效计划 理解4S店使命和目标 根据4S店使命和目标，按照层级分解法设定个体绩效行动计划 确定清晰的目标、评价方法和绩效标准，并与员工沟通 强调对绩效目标、评价方法和绩效标准的承诺计计划阶阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通实实施阶阶段 估量绩效，提供 反馈，进展回顾提升阶阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效考评阶评阶段 绩效总结 考核评分肯定与奖奖励阶阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议计划阶段设定目标，就绩效指标与标准进行沟通我们所做的任何事情都应该与4S店关键绩效指标一致小贴士9计划阶段沟
4、通的目的是形成相互都能理解的绩效关注点: SMART原则，个体目标与公司或部门关键绩效指标一致 领导与管理对于期望绩效的实现最为关键 专业发展、培训与职业规划绩效管理流程始于目标设定沟通PMC1 计划阶段目标设定沟通员工部门经理反馈求助反馈指导10绩效目标、评价方法、期望绩效的设置应该符合SMART原则:SPECIFIC 针对性关注特定情景，界定特定绩效行为或任务M EASURABLE 可测量包括特定的绩效标准，以及了解是否达到设定标准的方法ACHIEVABLE 可实现员工通过一定的努力和引导能达成设定绩效目标T IME BOUND 时效性在设定期限内实现绩效目标R EALISTIC 现实性绩
5、效目标和标准应该与公司、部门战略、使命和目标一致PMC1 计划阶段绩效目标评判原则11绩效实施 就目标进展情况向员工提供正式或非正式反馈 对新员工或不良绩效员工要提供相对多的反馈 表扬或建设性批评 反馈基于观察得到的数据、行为和结果 记录、临时报告员工绩效 确定培训和发展需求PMC2 实施阶段主要工作计计划阶阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通实实施阶阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾提升阶阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效考评阶评阶段 绩效总结 考核评分肯定与奖奖励阶阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议实施阶段绩效跟踪，提供反馈，进展回顾12PMC2 实施阶段辅导沟 通辅导沟通的目的是评
6、估进展是否符合设定目标，为员工和经理提供一个机会以便：为了最大化有效性，沟通前经理应该完成上述整个步骤，员工应该独立完成前3个步骤 检查目标达成程度 检查期望行为 为后续弥补绩效差距或持续改进绩效提出行动建议 同意监督阶段的绩效评估员工部门经理反馈求助反馈指导小贴士13绩效提升 确认可能的培训和发展活动 确定期望的目标完成日期、时间点、具体课程、研讨会或者相关的主题方向 制定能够提高员工当下工作绩效、激发潜能、提升技能的个人发展计划 职业发展与规划计计划阶阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通实实施阶阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾提升阶阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效考评阶评阶段 绩
7、效总结 考核评分肯定与奖奖励阶阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议提升阶段解决不良绩效改进优秀绩效PMC3 提升阶段主要工作14PMC3 提升阶段职业发 展&培训计划 职业和发展计划需要同时考虑组织 和个人的需求 不要只考虑眼下的事情，同时应关注长期的发展，计划将来的，而不仅仅是现在的 考虑“与岗位相关的”提升员工现岗位的工作效率 考虑“与职业相关的”职业升迁的发展机会 与岗位工作无关的活动、个人兴趣的活动不包括其中 确定所需资源、以及可能出现的障碍，这会影响计划实施的效果当你支持并鼓励员工的成长和发展时，你正在培养员工的动力以及其对组织的承诺，同时也正在提升员工士气小贴士15高潜力者 需要支持
8、 并关注中坚力量 计划提拔 并特殊指导超级明星 转变到更高 层次，多方向 快速提升业绩不佳者 努力推动其 达标表现尚可 考虑其发展， 推动其绩效 提高中坚力量 有能力在目 前层级承担 更广泛工作失败者 被迫换岗 或淘汰出局需要努力者 需要努力提 高绩效表现一般者 同一层级高 效工作，有 掌握新技能 的可能性 低符合要求高高符合要求低绩效 (产出指标)潜力(投入指标)PMC3 提升阶段员工发展九格图16绩效考评 逐项比较原定绩效目标与实际成果（主管与员工双方参与） 分析实现绩效目标或没有实现的原因、问题，形成书面材料 为员工提供改进建议与发展方案计计划阶阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通
9、实实施阶阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾提升阶阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效考评阶评阶段 绩效总结 考核评分肯定与奖奖励阶阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议考评阶段绩效总结考核评分PMC4 考评阶段主要工作17等等级级级级基本描述基本描述员工在完成任务所需的能力方面表现出持续的优势 和技术特长，能创造性地改进和优化流程，很好地履行职责，实现 并经常超越目标员工在完成任务需要的能力方面表现出持续的效率和熟练的技能，大部分时间 能有效履行职责 ，实现 目标，有时能超越目标员工表现出完成任务需要的能力，有能力履行职责 ，实现目标员工表现出一些完成任务需要的能力，但并非全部，有能力履行部分职责
10、或实现 目标的某些方面员工没有表现出完成任务需要的能力，不能履行职责 ，实现 目标54321PMC4 考评阶段等级评估法18绩效评估的其他方法 目标考评法 360度评估法 测评中心法 行为锚定等级评价法(BARS)19绩效肯定与奖励 工作任务与职责 (首选分配，晋升机会，工作自主权，授权) 物质奖励 (额外增加工资，奖金，旅游) 非物质奖励 (评为优秀员工、被管理层作为标杆，并获得信任)计计划阶阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通实实施阶阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾提升阶阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效考评阶评阶段 绩效总结 考核评分肯定与奖奖励阶阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建
11、议肯定与奖励阶段表扬、奖励优秀绩效改进建议PMC5 肯定与奖励阶段主要工作20在绩效管理中，评价一个有效奖励机制的标准包括： 奖励机制要对行为有积极作用 奖励机制要关注员工服务内外顾客所做出的努力 奖励机制要能强化组织内部的协作行为 奖励机制要能提高企业价值观的承诺等级PMC5 肯定与奖励阶段有效奖励机制的评估标准21非物质的奖励是最有效的激励方式，以下列出的是最有效的5种奖励技巧： 感谢员工很好的完成某项工作 书面表扬 将绩效作为晋升的基础 公开表扬员工创造的优异绩效 组织会议鼓舞士气，庆祝成功有效奖励方式举例22有效奖励与认可的准则 让员工认识到奖励是直接来源于他的努力和工作成果，而不是理
12、所当然得到的，而他们的努力和工作成果又是跟组织（团队）的目标直接相关的 奖励是依据个人目标的不同而个性化设置的，这样能使员工更能感受到“成就”的意义 基于员工的表现给予他们平等的被奖励的机会，而且执行必须一致 奖励的根本目的是在员工和组织之间建立一种强有力的伙伴关系，合作是成功的一个重要主题 奖励和认可必须考虑市场环境，在当地同行业中具有竞争力23计划季度/半年 反馈与改进年度绩效评估 后继行动 设置SMART目标选择行为/特征绩效计划表 绩效计划指引绩效考核表 绩效考核 行动计划 工具绩效评估 & 分级年度绩效考核评价表职业发展, 培训发展行动 绩效改进行动 从组织层面 到个人层面 进行目标
13、分解引导绩效考核 定义目标 奖励阶段进行年终绩效评估结果的对话绩效管理意识培训 对管理人员进行绩效管理培训 （包括流程纵览，教练技巧，其他人力资源技巧等）流程培训绩效管理循环的执行24回顾：绩效管理循环概览(PMC)计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效考评阶段 绩效总结 考核评分肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议25计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效考评阶段 绩效总结 考核评分绩效管理循环概览(PMC)肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议实施阶
14、段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾2627关键绩效指标（KPI）反映组织成功的关键因素，有助于客观决定“做什么”或“不做什么”，并了解组织运营状态通过设定KPI，公司能够监督员工在做什么，然后建立标准以改善组织绩效KPI能应用于绩效基础的建立和追踪绩效变化，还能应用于外部比较KPI的定义28 达到什么目的？ 打算测量什么？ 打算如何测量？ 期望结果是什么？ 实际结果是什么？KPI特点“少而精”；基于战略与愿景；组织、部门和个人可以控制建立KPI需要考虑的因素小贴士29策略个体目标测量实施结果差 KPI 好 KPI是否联系组织战略制定 KPI? (衡量有效性的重要标准)行动计划是否有效能达到KP
15、I？使命组织目标个体目标测量实施结果正确设定KPI的方法304S 店各层次绩效目标与指标4S4S店绩效目标及指标店绩效目标及指标部门部门/ / 团队绩效目标及指标团队绩效目标及指标员工绩效目标及指标员工绩效目标及指标31例子：基于平衡计分卡的4S店组织目标公司价值公司价值客户价值客户价值流程与整合流程与整合学习与改善学习与改善企业竞争优势（成为客户驱动型组织）销售市场份额单车平均销售费用单车平均销售利润接触点第一印象公司服务独特主张使用户满意能力潜在客户开发能力投诉抱怨处理能力价值提升服务的设计与实施协同与支持计划内容及制定依据的完整性目标调整及时性和认同岗位配置和目标计划契合度客户信息准确行
16、动计划达成工作准备度岗位稳定性员工满意度制度完整及有效性内调效果324S店基于BSC的KPI财务财务新车销量 应收回款率 运营成本 投资回报率 库存周转率 市场促销回报率 销售维修利润率 单车维 修利润率客户户 潜在客户量 转介绍客户数量 客户满意度 市场份额 回店维修客户比例 再回展厅率内部流程销售成交率 客户流失率 首保回站率 配件出库率 市场占有率 车辆滞流时间 客户报怨量学习习与成长长创新的贡献 人才保留 人才储备 新业务开展 培训成果 员工满意度3334计划阶段设定目标，就绩效指标与标准进行沟通实施阶段绩效跟踪，提供反馈，进展回顾提升阶段解决不良绩效改进优秀绩效考评阶段绩效总结考核评分肯定与奖励阶段表扬、奖励优秀绩效改进建议绩效管理循环概览(PMC)35 绩效评估是一个正式的、通
