目标管理与执行力

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1、目标管理与执行力集团培训教材之主管篇2018/8/141益海嘉里品管部买火车票的故事 春节前，XX公司要派10个人去深圳参加集团销 售会议。 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更 是如此。1月11日（预售的第一天）一大早， 公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久 ，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太 多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我， 但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬 座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训 了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了 一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老总为总为 什么会 批评评小李？ 2、如

2、果你是小李， 老总总派你去火 车车站去买买票， 请问请问 你会怎么 做？2 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了但没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象3做事之前，给自己5秒钟的时间去思考 ： “这件事情的结果是什么？”培养结果思维目标 ？4内 容1、PDCA循环2、plan-目标管理3、Do-执行力4、提升执行力-方法工具5、Check-督导执行效果6、Action-行动-纠正预防6、总结51、PDCA-成功路6PDCA分解ChackPlan7（案例）一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计 程车，并且上气不接下气地说：“快，快， 拜托开快一点。”司机照办，开了几分钟后

3、，商人忽然问到：“司机先生，我们差不多 快到了吧？”司机回答道：“我不知道呀，先生。你 根本没有告诉我要去什么地方。” 讨论：本案例中出现了什么状况？2、Plan-目标管理 9目标一：了解目标管理须考量的因素目标一：了解目标管理须考量的因素 目标二：掌握制定工作计划的方法和步骤目标二：掌握制定工作计划的方法和步骤目标三：掌握目标目标三：掌握目标计划计划执行的方法、执行的方法、 技巧和工具技巧和工具102.1目标分解-组织结构中各层级的目标目标三角形： 今天我们重点来谈低阶主管的目标管理，红色部分。 车间是指部门的下一级工作组织结构名称，不仅仅指生产车间 。要为股东创造价值，实现股东对社会、员工

4、的承诺要为股东创造价值，实现股东对社会、员工的承诺设定企业战略目标设定企业战略目标将企业的战略目标成功解码为各自部门的将企业的战略目标成功解码为各自部门的 目标目标将部门的目标分解为各自车间的目标，并制将部门的目标分解为各自车间的目标，并制 定员工的绩效目标定员工的绩效目标企业愿景管理层目标经理层目标主任层目标员工层目标执行个人绩效目标，并不断修正、提高执行个人绩效目标，并不断修正、提高112.2高效的企业目标管理体系各层目标能够为公司的总目标服务所有的努力都集中于统一的目标以最佳的方法, 最短的时间, 最少的费用权利职责 明确业务流程目标规 范 操 作 程 序(总经理)(部门经理)(主任/主

5、管)(员工)122.5有效目标的特征1、共同参与制定，上下一致(让我们清晰、明了地知道什么 是我们想达到的结果，被我们普遍接受和认可的，并愿 意为之努力)2、可衡量性(可量化，帮助我们观察进度和衡量最终结果)3、可实现（应该是困难的，但非达不到的。目标要符合实 际现状，但是要具有挑战性）4、关注结果，及时反馈与辅导，以事先设定的目标评估绩 效。5、有时间限制（没有时间限制的目标是模糊目标，就象不 看靶子打靶，命中是偶然的，打不中是必然的）132.42.4目标分解目标分解- -举例举例计划：1。开拓皖南市 场2。确定重点经 销商3、促销及广告 宣传目标：提高高端油种 市场占有率 10%计划：设定

6、重点商品 葵籽油、橄榄油目标：市场占有率葵籽油提升15%橄榄油提升8%目标：确定皖南地区 重点经销商7家计划：1。分解经销商指标2。办事处主任每周 搭配部属拜访2个经 销商3。业务员每周查看 卖场货架及促销员 工作情况。4.业务员每半月查 看经销商仓库走货 情况第二级第三级，具体化具体化第一级142.3计划-基本要点目前的情况：现在所处的位置前进的方向：做什么，向哪里前进行动：需要做什么都能达到人员责任：谁来做实施的期限事情的处理程序预算成本15制订好的工作计划须经过的步骤1、根据确定的目标-工作任务、工作要求，再 据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体 步骤。 2、根据工作中可能出现的偏

7、差、缺点、障碍等， 制订解决的办法和措施，准备预案。 3、根据目标的需要，组织并分配资源，明确分工 。 4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。 5、在实践中进一步修订、补充和完善计划16范例1-工作计划表例例2-2-工作进度表工作进度表( (甘特图甘特图) )工作任务名称：工作任务名称：1212月月实际实际目标目标2 2实际实际目标目标1 13 3月月2 2月月1 1月月任务任务序号序号实践练习请制定近期你所在车间某项工作的目标分解图？193、Do-执行力203.1执行力是什么?按质按量按时完成自己和团队 的工作任务21l 主次颠倒执行：对上级下达的指令抓不住重点 l 救火式的执行 l 目

8、标不清楚、无计划执行 l 虎头蛇尾执行 l 依赖上级执行、或替部下执行 l 缺乏能动性执行或不能创新执行 l 按部就班或者因循守旧满足现状执行 l 信息不畅、数据不明执行 l 推卸责任执行 l 粗放性执行，流程没有细化不恰当的执行223.2执行力差的表现 光说不做（行动起来、每天控制） 不善始善终 惰性-不推不动 工作不细，做不到位23案例1光说不做 （行动起来，控制过程）24看图说话：什么是任务？什么是结果？任务是？结果是？25案例2不善始善终 行百里者半九十（100-1=0） 慎终如始，则无败事 最能体现执行精神的两句话： *把别人视为绝对办不到的事办成； *把别人认为非常简单的事持之以恒

9、地坚 持下去26场景:在繁华的商业区有栋新落成的办公大楼投入使用,这栋大 楼交给了专业的保洁公司负责卫生管理,每个楼层都安排一名 保洁员,保洁员的工作日复一日,年复一年,每天重复着相同的 工作.有名保洁员在这里工作3个多月了,每周保洁主管都会来 检查工作,保洁员的表现还让人满意.最近这名保洁员变了,你 每天都会看到她在那里打扫卫生,不过她活动的半径越来越小 ,每当有人经过她身边的时候,她特别的卖力,人走过去后她就 松懈了下来.靠阳台的栏杆是主管必检查的地方,这里每次都 被檫的干干净净,但由此进入办公室的侧门后面积满了灰尘, 已经很久没有人打扫了.有时候干净的地面上又被她倒了点垃 圾,这样她就有

10、长时间停留在那里打扫的理由.27案例3惰性 人人都有惰性缺乏责任心和创新意 识 敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真 ，不到位，每天工作欠缺一点，天长日 久就成为落后的顽症。 明日复明日，拖沓；28 说了做了做到位了 今天做到位了明天做到位了永远远做对对 了案例4工作不细，做不到位天下难事，必做于易； 天下大事，必做于细。 老子29303.3提升执行力-方法工具猴子管理法313.3.1责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永 恒的主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结 为一点：责权利的对等猴子管理法猴子管理法32案例：为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？

11、 让我们想像一下，一个经理正走在 大厅时，这时他看见一个下属A迎面 而来。两人碰面时，A打招呼道，“ 早上好。顺便问一下，我们出了个 问题。你看.” 经理说，“很高兴你能提出这个问 题。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就和下属各自走开了。 发生的一幕。他们两个人碰面之前 ：猴子“在是背上？为了确保经理不会 忘记这件事，以后 下属会将头探进经 理办公室，欢迎地 询问道：“怎么样 了？”（这叫监督 ）谁是上级？33你希望下属采取哪一种行动？1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动（让猴子始终在下属肩上） 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报猴子管理

12、法猴子管理法34消除1级和2级，这样下属就不得 不学习并掌握“完成工作的方法” 。减少“受下属制约的时间”，增 加自己支配的时间。猴子管理法猴子管理法3.3.2执行的第一要点： 让猴子在下属的肩上353.3.3执行的第二要点： 让员工照顾好自己的猴子你的职责 利用增加的自由支配时间确保各 个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保有每个问 题的检查程序并在你的日历上标 明。猴子管理法猴子管理法36为什么不能“一竿到底”？（案例） 分工明确-十个手指谈钢琴 站位要高-站在老板的角度看问题 确保方向正确-纠偏、解决问题猴子管理法猴子管理法374、Chack-督导执行效果ChackPlan38督导-

13、执行力自我宣言39督导-执行力自我宣言40督导-执行力自我宣言415、Action-处置ChackPlan42如何处理监督结果 好的表扬、肯定甚至奖励，总结经验； 坏的结果则要及时纠正，总结教训，追究责 任。原因改善-承诺-处分。 纵容表现不佳者是坏习惯像“瘟疫”。43用流程消灭随意性，让执行力不在“打折”所谓流程，指企业通过一系列活动创造价值所进行的活动方式。44如果你曾经收到或者给予别人一份满是争议的评价，你会理解它带来的问题。你将要准备的清单是设计来帮助你完成一次积极和发展性的评估。在下一次评估之前，管理者应该花费两到三个小时来完成以下问题。花点时间按顺序仔细想想每个问题。我们鼓励你在拿

14、出将与你的上司讨论的最后版本前先准备初步的草稿。在过去的一年中你的主要成就(结果)是什么，它们与你的责任(目标)有怎样的联系?当我们意识到援助之手就在我们自己手臂末端的时候， 我们就会变得更强壮。西德尼 菲利普斯自我评估清单45下面的自学问题是专门设计用来帮助你准备一份个人发展计划的。一共有五个部分，每个部分包含有关你或者你的团队在特定方面的有效性如何的十个问题。在所给空格中对每个问题打分。在页末对你的每部分得分加总。如果你在每个部分的得分是60或者更少，那么准备一份个人发展计划。评估的最后，把你的每个部分的得分都画上圈。给管理者的自学问题46绝对强项 109比较有效 87表现一般 65很少有

15、效 42绝对弱项 10 A、风格 1、我的行为给我的团队可能带来的影响我是否有足够的敏感？评价： 2、我是否理解我的团队对 我的行为作出的反应？评价： 3、我是否在鼓励和压力之间找到了一个适当的平衡？评价： 4、我是否允许团队 成员表达他们的思想和观点？评价： 5、我能否有效地激励团队成员？评价： 6、我能否以建设性的方式来解决冲突？评价： 7、我是否培养起了团队精神？评价： 8、对于自己的组织中的角色我是否清楚的认识？评价： 9、在纠正行为方面我是否足够机智灵活？评价： 10、我是否拥有个人改善计划？评价： 总分：47绝对强项 109比较有效 87表现一般 65很少有效 42绝对弱项 10

16、B、计划 1、我的组织的运营是否平衡，运营节奏既不是太呆板又不是太混乱？评价： 2、我是否充分分析了特定变化对组织 未来的影响？评价： 3、我对组织 是否足够熟悉，能够对我收到的建议立刻作出评判？评价： 4、我是否对自己的会议时间 作出了适当的安排？评价： 5、我的会议是不是都很好地计划过？评价： 6、对我的组织未来的发展方向我是否有清楚的意识？评价： 7、这些计划是否都以书面的形式保留下来，从而既能知道我自己又能指导其他人 ？ 评价： 8、我制订的计划是否都足够明晰，能够很好引导组织 中其他人的决定？评价： 9、它们是否有足够的灵活性，在必要时可以为了满足组织需求的改变而改变？评价： 10、我所在单位的日常工作是否进展得很顺利？评价：