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1、演示文档：文档标题文档标题：中国企业，问鼎世界，24PT，黑体一般管理人员技能提升训练营一般管理人员技能提升训练营 内容提要第一模块 尖刀理论 第二模块 有效管理技能执行力强化 第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 有效目标分解落实目标的技术 第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法 第三模块 精细化管理 第四模块 实战领导艺术领导力提升 第1单元 愿景管理调动人心的技术 第2单元 强势管理营造服从氛围 第3单元 沟通与协调能力 第4单元 时间管理 第5单元 危机意识管理激发自动自发 第6单元 群体智慧挖掘技术产生团队奇迹 第五模块 问题讨论及疑
2、难解析实战辅导第一模块 尖刀理论对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖执行力与“尖刀”概念“尖刀”、“刀尖”的 概念 主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理民营企业：低能高聘？能力愿力 绩效=愿力X能力如何达成目标？如何达成目标:愿力与能力愿
3、做事与能做事 能否如何做 能否做愿否要否做可 能 性必 要 性做好了有什么 ？做不好有什么 ？案例:浙江网通业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等 ； 坏处：扣款等什么叫愿力Y=kxb ：b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）摘自李泽尧专著跟单员培训金典管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。主导 ,测量 ,管理=自理+代理 投资与消费之别挣钱快乐还是花钱快乐?目标，目标的达成手段：支持目标和 支持目标达成目的手段手段是残酷的，目标是人性的目标是人性的，手段是残酷的、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非 他是既不
4、爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。神仙式的员员工无个人价值值追求普罗罗米修斯 复合型员员工钱钱+希望+面子现实现实 的员员工钱钱唯利是图图、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈 工作，只谈赏罚分明。刀尖处管理可以不谈人 刀尖处管理可以不谈人 要点：。寻找志同道合的人爱钱前进而 爱：工作学习。改变观念让他爱：钱前业绩广义的钱:钱途+前途非对对称式对对称式 利用：表面不谈谈“钱钱”实实 际际想着钱钱合作：可以敞开谈钱谈钱 的问题问题目标为标为 管理者一方所有目标为标为 管理者和被管理者共同所有 客客气气、彬彬有礼坦诚诚相见见、打是亲骂亲骂 是爱爱 剥削，单赢单赢双赢赢、共同进进步 信息封锁锁
5、信息开放 双方永远处远处 于博弈中： 管理=自理为为了共同目标标一致对对外： 自理=代理+自理 集权权授权权 小老板大企业业家 资资本家企业业家对称式管理与非对称式管理参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书人力资本资金资本利润成本奖金分红被驱动发动机拿多少钱 做多少事做多少事 拿多少钱企业动力学理论 资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯目标、业绩谈工作人 事流 程结论：目标和业绩是刀尖 1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他 说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从 10%、20%开始，所谓动
6、人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。有效管理之执行力模型资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能执行力=管理技能+领导艺术企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效自理 代理领导艺术管理技能第二模块 有效管理技能执行力强化第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 有效目标分解落实目标的技术 第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理为什么要做绩效考核？ 如何做绩效考核 项目型企业组织绩效考核的特点 走出误区绩效考核方案制定的方法与策略绩效考核的实
7、施策略 案例：作业型企业组织的绩效考核模板注：相关知识参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例情景片段：解决要与不要某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将 模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总 经理那里。如果你是总经理，你要怎样处理？用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人讨论 剩余价值与企业经营者 所有者经营者资金资本人力资本剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手 中的缰绳 高层人员资金资本与人力资本年薪制目标考核上中中 下下钟点工经理主管运转的投 入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性 ）管理（部分创造性）（任务式工作）执行 层执行副总做多少事 拿多
8、少钱拿多少钱 做多少事企业激励模型绩效管理的作用主管手上的“胡萝卜加大棒”适当集中权力，把缰绳拽到手上来加强层级服从性国营企业更好用结果导向公告孤立少数：造势是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考绩效管理的作用帮助建立伙伴关系对员工对主管帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标尤其适于：项目式组织、创新工作岗位什么是绩效管理广义绩效考核1。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明企业动力学理论：1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必 一定要规范化的绩效考核体系2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业 仍然可能乱糟糟什么是绩效绩效是结果
9、绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出从客户端思考问题交期品质成本服务反推法：拿什么来回话需要我做什么我能得到什么？绩效是结果，绩效不是过程出发点过程结果。绩效以结果为导向。安全：过程和结果并重绩效以结果为导向。只考核结果：如业务提成。并重：过程得分40%结果得分60%。用结果“一票否决”安全：过程得分结果得分过程与结果的关系决定了考核的重点 序 号过程与结果的关 系考核重点说明 过 程结果1有好（或坏）的结 果就一定因为有好 （或坏）的过程只考核结果 即可2有好的过程未必 有好的结果 重点是对过 程的考核序 号过程可监控的 程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，易 于监控“用心
10、没有 心，可以一目了 然” 办公室文 员2100%的不可 监控兼职业务 员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 素质 测评人事考核绩效考核 考 核 内 容知识构成 及知识水 平 心理承受 能力 掌握的工 作技能 智力水平 、应变能 力1、了解其品行；（义、信、勇 、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高 效果）3、清楚其能力；（能力分解为 可以测量的四部分：一是常识、专 业知识；二是技能和技巧；三是工 作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+ 内外条件=业绩）工作的结果、 工作的效果、 及其对组织目 标的效用什么是绩效区分三个概念绩效考核的目的人事考核绩效考核目的不同人与事的匹配度检检 讨
11、讨达成目标标、提升绩绩 效周期不同长长 （半年或一年）短 （一个月或季度）方式不同不同岗岗位基本统统一 的标标准、统统一表格针对岗针对岗 位、面向流 程、指向结结果焦点不同相马马性质质：检讨检讨 用 人赛马赛马 性质质：看看成 绩绩目标体系锁定：KPI关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连 老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑 话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不 清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老 虎”。项 次责任目标项目考核 单位目标 值增扣分方式（按 单位项100分计）比重合计 100分1干部业绩合格 率行政 部90%每少1%扣20分25%2干部
12、考试合格 率常年 顾问80% 每少1%扣5分10%3 ISO9002评审行政 部顺利 通过年度评审未通过 时此项分数为010%4 安全生产行政 部零残 废有一人工伤致残 时扣50分10%5 电器标准化行政 部顺利 通过年度有未通过者 一项产品扣50分10%案例：岗位执行副总6交期达成率业务 部98%每少0.2%扣10分10%7生产成本财务 部85%每增1%扣10分7%8新品比例财务 部20%每少1%扣20分5%9客户退货率业务 部1%每增0.1%扣10分5%10 顾客满意度行政 部60分 以上每降低1分增扣 10%5%11 外部奖罚金额行政 部0每增加500元扣20 分3%案例：岗位执行副总K
13、PI的第一个维度向上：目标分解体系项目目标部门目标个人目标部门绩效图 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标与绩效上司上司目标具体 措施下属本人目标具体 措施部分工作 策略什么是绩效目标与手段过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企 业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系 平衡记分卡对KPI设计的启示绩效是工作流程中各个环节的输出值 目 标 分 解企业、组织图：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网 就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊 乱度
14、就可以比较低。 岗位是一个或多个角色的组合 输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1代表角色1的功能 角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2代表角色2的功能 角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3代表角色3的功能检查公司制度是否得到有效执行？职能部门 的要求是否得到贯彻？例如： ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？ 有按财务制度作业吗？ 技术部的要求得到贯彻了吗？职能部门考核。组合考核模型 财务数据考核横向考核上司考
15、核职能部门 考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位1.结果导向、部门衔接2.过程控制结合流程3.工作策略、企业战略倾向性4.诊断直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办?KPI指标设定的指导原则1。领导打分，而不是客观作业结果2。绝对公平，而不是效率原则3。脱离流程，变成人力资源部门的事情4。态度考核，而不是过程考察5。能力考核，而不是结果检讨用绩效考核解决人的问题当前企业绩效考核的误区推行要点目标考核里的结果导向供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？常见问题1。老板不支持与经营目标错位2。岗位KPI不好确定纠错法3。第单元。有效目标分解落实目标的技术目标与绩效 有效目标分解 、目标分解与战略策略 范围定义与 化整为零与个案突破 案例：怎样把部门的财务指标转换分解为属员 的？参加广交会的工作结构分解（做到 二级）不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意识制度 规范行动、行为（怎样做才叫安全）从责任目标到工作目标月销售额月 陌 生 拜 访？ 家月 回 访 客 户？ 家月 名 片 收 集？ 家月 电 话 营 销？ 家月 信 件 发 送？ 家月 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？某业务员 责任目标工作 目标分解的关键体 现为工作策略如何使目标更有效跨级支持
