《成本控制和管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本控制和管理（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、波士顿咨询公司成本控制和管理 2002年波士顿咨询公司版权所有. 波士顿咨询公司保留所有有关权利.-2-议 程简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？-3-GILES BRENNAND 彭礼定 副总裁兼董事近期在中国的工作经验包括：金融机构：与高级管理层合作共同确定业务发展的方向。项目成果是获得 了一致通过的业务发展计划，包括建立一个新的部门，一系列计划缜
2、密、资源 完备的项目以及对项目管理职责的一致认同。Giles Brennand先生在金融机构有二十五年的 咨询与业务管理经验。他与高级管理层和股东合 作确保政策、组织结构、流程和资源符合企业的 战略和目标。他融合广阔的业务与战略角度，和 广泛的成功实施变革管理的经验，包括应用适合 的信息技术解决方案。他在亚洲、欧洲、中东和 北美都工作过。-4-GILES BRENNAND 彭礼定 副总裁兼董事证券经纪公司：依据市场最新趋势和发展的丰富信息，与高级管理层和董 事会合作制定竞争战略。项目成果是业务组合的重点调整，使之更注重有前景的 细分市场，及每项业务的发展计划，并强化组织和风险管理的工作。银行：
3、担任行长的战略顾问。报业集团：与董事会主席和高级管理层合作制定了提高业绩的战略，以迎接 竞争日益激烈的市场挑战。项目成果是根据消费者和广告投放人的偏好和竞争者 的现状和意图，为主要报刊重新定位。同时还结合从其它媒体公司所取得的经验 教训和中国的管理和人事实际情况，为其设计了新的管理流程。彭先生以优等荣誉从伦敦大学获得统计学硕士学位，及从英 国剑桥大学获得数学学士学位。他是注册管理人学会的会员 。-5-议 程简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成
4、本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？-6-“波士顿顾问公司是全世界最有影响力的战略建议来源”- 英国金融时报“在过去十年中，管理咨询业最具深远意义的概念变革都是由波 士顿顾问公司的创办人Bruce Henderson 发起的”-经济学人月刊（The Economist）“我喜欢促使人思考的顾问人员，BCG是最吸引人的顾问公司， 因为他们懂得探寻掩盖在事物表面之下的根本原因”- 汤姆彼得斯(Tom Peters)， 追求卓越作者BCG是全球领先的战略咨询公司成立于1963年在全球32个国家有53 家办公室2,900位专业咨询顾问创新战略思维
5、的领导 者全球专才网络无数成功的客户个案BCG-7-BCG的金融服务业务约占全球收入的25% BCG的金融服务业务美洲欧洲亚太地区14个办事处 30位金融业务合伙人 200多位职业金融咨询人员21个办事处 38位金融业务合伙人 300多位职业金融咨询人员13个办事处 10位金融业务合伙人 100多位职业金融咨询人员BCG 办公室为所有金融 服务集团提 供服务10大银行中的5所银行以及 区域性银行10大投资银行中的4个主要保险公司10大证券公司中的5所欧洲20大国际性银行中的 16所 包括经纪、资产管理和投 资银行业部门欧洲20大保险公司中的8所10大证交所中的3所10大银行中的3个以及许多 国
6、家的重要银行主要保险公司几家本地和区域性经纪行及 投资银行4家领先的证交所大中国地区3个办事处 8位合伙人 80多位职业咨询人员中国的证券公司中国主要的证券交易所中国两大银行领先的金融服务网站欧洲保险公司进入中国的国外金融公司 美国经纪公司 两大欧洲银行 -8-BCG很早进入中国市场 是第一家在中国获得营业执照的国际性管理顾问公司798090开始为中国企业 和政府机构工作开始为中国企业 建设项目工作85开始为跨国公司工 作上海办事处正式开业 (第 一家获得执照的主要国际 咨询公司)BCG对中国的 最初访问与中国官员的广 泛接触在上海有30名咨询 人员； 另有30名咨询人员 在香港办事处工作95
7、96业务高峰期。超过100项跨国公司和国内 企业项目 30%-40% - 当地企业 60%-70% - 跨国、外资企业979899BCG正式成为外 商独资企业01北京办事处 正式开业-9-BCG在大中国地区的部分金融服务经验（一）客户中国大型的证券公司大型证券交易所大型国有开发银行大型中国商业银行欧洲基金管理公司本地商业银行中国领先的金融服务网站大型美国经纪公司项目介绍制定产品组合战略和实施计划制定电子业务战略重组银行的组织结构和主要流程，强化信贷和资产质量组织一系列关于客户管理、消费者融资、公司发展、信用风险 管理等主题的研讨会调查零售基金管理市场的潜力制定住房抵押贷款战略修订现有的电子业务
8、战略和模式分析股票和商品市场并筛选潜在的合作伙伴-10-BCG在大中国地区的部分金融服务经验（二）客户大型欧洲批发银行大型澳州投资公司亚洲开发银行大型欧洲商业银行领先的欧洲商业银行大型欧洲商业银行项目介绍评估在包括中国的11个亚洲国家开展批发银行业务的可行性评估大中国地产和基金管理的发展机会参股云南省一家新开的造纸厂的战略制定并实行了一个减缩核准贷款时间的计划评估贸易融资的机会制定贷款，私人银行与投资银行的业务计划-11-议 程简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它
9、挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？-12-成本控制和管理系统包括四个主要部分计划年度计划 流程部门预算付款请求采购实际支 出与预 算对比月度 报告权限利润报告业务需求损益表 + 资产负 债表业务需 求支出授 权采购管理报告监控预算持有人的 绩效评估内部审计监控供应商 预算 持有人注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统成本控制和管理系统的直接模块成本控制和管理系统的主要组成 部分授权-13-年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块时间(年)1231战略计划 战略方向 3-6年循流计划3-6年战略循流计
10、划展望 “计划”1年度 业务 计划年度业务计划操作战略计划2年度 预算运营和资本预算 收入、成本和资本 支出 一般状况和重叠3回顾. “报告”月度管理报告管理层报告 绩效 进一步评估的需 要 与薪酬挂钩4计划-14-总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作1. 战略制定3. 业务计划4. 预算制定5. 监控2. 确定优先等级 认定主要事项 对优先项目和流 程进行沟通 评估计划 设定全球性和地 区性目标 审批预算 对上述事项提供 内容和意见 写下简明的业务 计划 完成预算总行各部门重复重复计划-15-年度计划部门的价值动因战略计划3年度预算将战略计划转化为财务数据2 1战略行动步骤确定下一年度的
11、 工作事项事业部单位职能部门年度预算1. 绩效预测损益表资产负债表2. 辅助性资料客户 3. 投资原因 财务数据详细的实施计划所有职能的参数，如销售、成 本、销量等当年绩效外部变化计划-16-各层次的权限所需层次的数 量权限预算 持有人小、中或大 基于： 财务管理的需要 避免官僚主义较低或较高的风险承受力 基于： 公司章程 管理文化较低或较高的信任度 基于： 管理技能/经验 诚实可靠性 与上级的关系 文化性偏见授权公司的规模/ 范围管理层的 信赖？对风险的 承受力？适当的权限对于控制成效至关重要-17-管理报告流程通常忽略了成本控制问题 报告常见问题最佳经验最佳经验的收益 过度注重于业务和财务
12、管理 不适时的管理报告系统 投资不够均衡 资源重复浪费 整合程度不够 对关键价值动因不够注重 平衡公司管理与成本控制 降低报告的成本 - 限制过分冗长的报告 - 取消价值不大的报告 - 避免重复 - 网上备份 - 适当的报告频率 改善决策制定 - 实行及时的关键价值动因报告 - 简明的总结 更好的成本控制和管理 更快和有效的决策系统 减少消耗人力和重复的流 程 数据完整性和标准化-18-绩效激励机制必须与相应计划/预算成果紧密挂钩战略制定预算和资金需求监控计划/预算制定流程绩效衡量和激励流程同意优先等级提供反馈和奖励逐级的组织推动定期衡量并报告绩效讨论成绩建立目标业务计划 （具体实施步骤）选择
13、衡量标准监控-19-常规内部审计对减少运作风险必不可少监控业务经理执行并承担责任2明确地区任务， 业务活动，风险 和行动方案审计检查4监督控制与执行首席风险 控制官制定并分配具体 方法1监督方法的执行3自动化的系统-20-议 程简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？-21-成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制低信任度 与 高信任度成本控制 和管理规
14、模/范围低技能/经验 与 高技能/经验小规模 与 中等规模 与 大规模战略控制 与 财务持股 与 运营管理公司总部的 作用模式低承受力 与 高承受力风险的承受 力产品线 与 细分的客户群 与 销售渠道 与 地域低成本与差异化整体的市场 与 细分的市场业务重点竞争的基础管理层的信任管理技能组织区分-22-业务重点是导致复杂性的主要动因传统的金融机构产品A 产品B 产品C 产品D 产品E“产品专家”运用集中的，非平均的业务模式来提供产品： 例如 MBNA, Capital One产品 A产品 B“领航者” 插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好 的信息和竞标：例如 Charles Schwab,
15、 GE auctions供应商A供应商B供应商C供应商D顾客A顾客B顾客C“协调者”集中于独立的层面，跨市场扩张：例如 EDS, GE Capital产品A产品B产品C产品D产品E产品设计协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin, Tesco制造风险管理运作市场营销顾客.客户服务“层面的主导者”实例-23-组织结构决定了控制机制标准化的程度业务类别 银行投行业务资金运营细分的客户群银行零售地域 银行组织结构信贷中小型企 业大公司东北 南方西南东部不同的业务类别需要 不同的专门技术更大的银行需要更加 复杂的银行产品不同的发展阶段需要 不同层次的服务在成本管理上的运用根据各业务类别/细
16、分 市场定制除分摊成本外，标准 化程度低不同地区的系统都标 准化批准权主要依据级别 和技巧高低实例-24-公司总部的角色决定了集中化的程度整合运营的公司多元化运营的公司多元化管理的公司 总部的角色所有的战略和运营决策； 设定质量标准所有的战略和主要的运营 及人士决定；对众多分摊 成本/职能的控制；所有的战略和少数运营决 策；少数分摊成本的控制经理主管人员，法律事务， 财物，规划，外事，人力资 源，管理信息系统，市场， 销售，研发，采购，物流， 制造经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源，管理信息系统 （共同的平台）经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源 （关键的战略平台）总部的职权对成本控制和管理上 的影响预算，开支授权和采购高 度集中业务部门有部分的预算自 主权公司总部保留预算控制和 采购职能除了主要的资本支出外， 预算，开支和采购皆由业 务
