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1、向华为学习：任职资格与员工能力发展 问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的 实现成为空中楼阁；（B移动案例） 2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？ 3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是 什么？ 5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如
2、何实现培训、绩效、薪酬 、职位等各个模块的全面打通？ 8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思 路是什么？ 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头 做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死 亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；课程目的 必须
3、对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的 HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破； 思考和实践，达成知行合一。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET 任职资格不是什么，是什么任职资格不是什么，是什么任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；目目 录录第一部分第一部分 任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇 第二部分第二部分
4、任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计的考虑方面20个字系统性思考；（定位和价值） 一体化运作；（理念、标准、认证） 立体化推进；（项目和计划） 精细化管理。（组织和流程）员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组 织目标的一致性的发展； 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。任职资格管理任职
5、资格管理一、任一、任职资职资 格管理的概念与理念格管理的概念与理念任职资格在人力资源体系中的位置任职资格在人力资源体系中的位置人力资源管理的基本假设人力资源管理的基本假设？ + + 好的态度好的态度 = = 好的绩效好的绩效述职报告绩效管理绩效考核企业文化价值观心智模式？任职资格的关注领域任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等多通道、高脚杯等等？员工能力度量员工职业化管理员工能力发展员工职业发展企业激励机制任职资格 管理关注 的领域任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础过程管理关注什么？过程管理关注什么？知知 = = 能能行 = 一贯行讨论：公司对员工行为的关注点：？能能 = = 行行任职
6、资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础关关 注：基层员工的劳动态度的改进注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为管理者对基层员工培训效果的评估点：NVQNVQ的启发的启发英国国家职业认证体系英国国家职业认证体系对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效 的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。的是可以通过对其在工
7、作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行 为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。强调任职资格特点强调任职资格特点工作相关性工作相关性任职资格的概念任职资格的概念任职资格的含义任职资格的含义任职资格的作用任职资格的作用规范人才的培养和选拔规范人才的培养和选拔树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力建立合理的员工职业发展通道建立合理的员工职业发展通道建立完善的企业职
8、能工资体系建立完善的企业职能工资体系打破企业在员工激励中的打破企业在员工激励中的“ “瓶颈瓶颈” ”束缚束缚 任职资格管理的作用任职资格管理的体系架构任职资格管理的体系架构任职资格的体系架构任职资格的体系架构建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系任职资格管理任职资格管理任职资格标准的建立任职资格标准的建立定义定义任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。任职资格标准的范畴任职资格标准的范畴任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构3.4 3.4 任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构 3.5
9、3.5 任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容行为技能知识应知应会行为认证 做了什么 做的怎样 是否一贯如此 做好本职工作必须掌握的技能 做好本职工作必须掌握的知识任职资格标准的内容任职资格标准的内容衡量过程行为的结果，关注最近 几次（1年内）绩效考核成绩资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。任职资格标准的结构任职资格标准的结构任职资格标准的结构分三个层次：单 元要 素标准项单元一要素1
10、要素2要素3标准项1标准项2任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤任职资格管理任职资格管理任职资格认证的方法和流程任职资格认证的方法和流程任职资格认证的组成任职资格认证的组成 任职资格认证的组成：1、必备知识考试（应知）+ 2、必备技能测试（应会）+ 3、行为认证：1）员工对照标准自评2）直接主管评议 + 周边评议3）认证小组评议任职资格认证的原则任职资格认证的原则任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格评议任职资格评议任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结
11、果任职资格评议结果任职资格申诉任职资格申诉上岗认证与例行认证上岗认证与例行认证任职资格与职位任职资格与职位任职资格与职位任职资格与职位任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与招聘任职资格与招聘任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格
12、状况进行挑选。任职资格与培训任职资格与培训基于通道的培训体系基于通道的培训体系任职资格与薪酬任职资格与薪酬 任职资格与薪酬任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制宽带薪酬，职能工资制任职资格应用任职资格应用目目 录录第一部分第一部分 任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇 第二部分第二部分 任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇抓住几个核心课题抓住几个核心课题n n职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；n n素质模型的应用；素质模型的应用；n n战略是员工发展的主要输入；战略是员工发展的主要输入；n n培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；培训
13、和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；n n组织和流程是体系设计的保障。组织和流程是体系设计的保障。战略/目标组织结构工作系统职位及职位管理战略职能分解资格标准建立认证和接口职位及发展通道能力/素质 模型技能标准 与发展态度认证和评估，接口知识要素技能要素技能标准 与发展专业知识专业技能素质要项技能标准 与发展领导者资深专家管理者高级专家专家监督者有经验者初做者体系设计路径体系设计路径第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施体系设计第一步：职位梳理和分析，职位
14、是帝王位置体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置见附件见附件 ：移动、核电职位体系：移动、核电职位体系 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别；体系设计第一步：职位梳理和分析体系设计第一步：职位梳理和分析n n职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职 位职务应付责任Job岗位 Position角色 Role职位族、类、子类 Family职位分析岗位的定义：岗位的定义：岗位（岗位（PositionP
15、osition）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩 。1. 1.什么是岗位、职位什么是岗位、职位岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。职位的定义：职位的定义：职位（职位（JobJob）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁 。 u 对应同一职位的若干岗位承
16、担着相同、或相似职责和工作内容。 u 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。职位和岗位在组织中的位置职位和岗位在组织中的位置ORGANIZATION PURPOSE 组织目标STRATEGY 组织战略PROCESS 流 程STRUCTURE 组织结构JOB 职 位对应1-多个岗位- JOB -对应组织结构职位树形图POSITION 岗 位对应1-多个人员- Position -对应职位 活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）组织架构图职位的特点职位的特点 属于组织机构因组织目标而设置，不能因人而设。对组织目标的达成作出
