有效的项目计划与控制

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1、有效的项目计划与控制引例：T13项目 n项目概述： 针对日渐残酷的市场竞争 ，公司为了增强竞争力，丰富公司产品 线，公司决定在T平台上全新开发一款 多功能城市越野车，代号：T13，T13 产品底盘沿用T11，轴距2600mm。n项目的主要矛盾：用有限的资源有限的 费用，在合适的时间上市合适的车型。竞争车型：VW Touran Toyota Corolla Verso 等项目研发目标： 满足欧4排放标准，针对北美 市场的全球市场 项目预算： 3亿项目周期： 3年（2006年6月1日到2009年5月31日）生产纲领： 10万台 3班300天质量目标： Audit 整车目标1.5n项目目标：主要内容

2、一 认识项目计划与控制二 项目执行力三 项目目标管理四 项目的费用管理一 认识项目计划与控制1. 项目计划与控制过程概览2. 项目计划与控制的概念3. 项目计划与控制的内容4. 项目计划与控制的层次1. 项目计划与控制过程概览2. 项目的计划与控制的概念n什么是计划？n什么是控制？一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实 现其目标，按照事先拟定的计划和标准，采用一定 的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正 的行为过程。3. 项目计划与控制的内容n项目管理中的所有问题都需要有效计 划与控制！4. 项目计划与控制的层次n从总项目到子项目层层需要计划与控制！二 项目执行力危机项目执行力的缺失！

3、现象：计划与实施两层分离执行 力缺失的表现。1. 项目执行力缺失的种种现象1.1 对执行的偏差缺乏敏感性n某些项目管理者对执行力的态度：对偏 差无感觉1.2 不注重细节，不追求完美n一个做事不追求完美的人，是很难成功 的，而要做事完美，应必须注重细节。想做大事的人太多 ，而愿将小事做完 美的人太少！案例：韩国三星的崛起n从负债170亿美圆到成为全球最大的内存芯片制造商，显示器和彩 电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹 只用了5年时间。对三星最有影响的是三星集团董事长李建熙。n1987年11月，三星创始人李秉哲去世，李建熙成为董事长。经过5 年研究，他作出判断：三星电子癌

4、症后期、三星重工营养不良、 三星建设糖尿病、三星化工先天性残废、三星物产。n李建熙对手下的日本员工说：各位日本员工，听说你们做事情都 力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退 回来的产品？你们是否后两条标准：为日本老板做事就非常完美 ，为三星就不那么完美？日本员工回答：不是，韩国三星拼命打 电话来催，“快一点、快一点、尽量快一点。”那我们就顾不得品质 了。n李说：“过去的事情都是我们的错，你们是否可以从明天开始，哪 怕只做一台产品，都把它做好。”1.3 不善于在自己职责范围内处理一切问 题n执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个 阶段都应重视的问题，所有项目相关者都应担 负起

5、相应责任。这是执行力的基本要求。1.4 不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标 准n案例：某项目制定了一整套计划、规章制度和标准。 但项目管理过程恰恰显得紊乱，公司决定更换项目经 理。新任项目经理到任后，未改变原有计划和规章制 度，也未调整人员，而只是提出了一个要求：将已有 计划和制度坚定不移地执行下去，结果不到一个月时 间，项目走向正规。该项目经理的绝招是什么？执行！无条件地执行！1.5 “差不多就行”1.6 “这里没有科学”1.7 “走一步看一步吧”2. 何谓项目执行？什么是执行？“就是将计划落到实处，是一个实现目标的过程。”“执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完 成某项工作。”（

6、模糊概念）执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是项目能否实 现预定目标的决定性因素。它不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分 析问题、采取行动的系统化方式。执行是项目管理者在项目实施过程中最基本的常态。如何落实计划？为了更好地理解执行的含义和要求，请你记住：执行是一门学问，它是计划的一个内在组成 部分；执行是项目经理的主要工作；执行应当成为一个项目文化中的核心元素。执行是一门学问执行是战略的基础，战术是执行的核心，但执行不等 于战术。执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密 讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实 。执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的 方式。执行

7、在于三个核心元素：人员：在战略和实施之间建立联系；战略：将人员与实施结合起来；实施：在战略和人员之间建立联系。执行是项目经理的主要工作误区：“项目经理不应该去从事具体的工作。”“你只需要站 在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励 自己的员工，将那些无聊的工作交给你的手下。”这样的经理是每个人都向往的！对于一个项目来说，要想建立一个执行文化，它的项目经 理必须全身心地投入到项目的实施过程之中。项目经理必须融入到项目实施之中，要学会执行。项目经理必须亲自运营三个元素：挑选其他项目管理者；确定项目实施方向；引导项目实施，并在此过程中落实各项计划。执行必须渗透到项目文化之中如何使项目成为执

8、行型项目？使执行成为项目文化中的一部分，促使项目 的所有管理者的行为水平得到改进。只有当人们接受了足够的训练并经常实践的 时候，执行的学问才会真正发挥作用。何为项目执行力？项目执行力：项目相关方及其人员将 项目计划、指令、规章制度、标准等 付诸实施的能力，反映其贯彻程度。3. 影响项目执行的主要因素人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导 致缺乏执行力的结果。缺乏执行意识缺乏执行型项目文化缺乏执行能力计划自身存在问题执行机制项目经理执行过程问题4. 提高执行力的有效途径4.1 有效的计划n计划的类型：n计划的作用：n计划的特点：科学性、针对性、可行性、协 调性n如何确保计划的科学性？目标的

9、确定：时间、费用、质量、环境等目 标的确定。计划的编制：依据、过程。n如何确保计划的针对性？n如何确保计划的可行性？n如何确保计划的协调性？项目计划编制 的流程。4.2 核心执行力的三个核心元素n人员、战略、实施是提高项目执行力的核心元素。n根据关键程度排序：n第一位：人员，因为人员可以保证战略和实施；n第二位：战略，因为战略一旦错了，实施越深入，陷入泥潭越深 ；n第三位：实施，实施是执行的具体表现。n战略就是做正确的事，强调首先要做正确的事，而非将事做正确 ；n实施就是将事做正确，即做正确的事在前，正确地做事在后；n人员就是用正确的人，而非把人用正确。n战略就是做正确的事；实施就是把事做正确

10、；人员就是用正确的 人。人员战略实施执行力执行力执行力三个元素相互关联：战略将人员配备与实施纳入分析框架；实施则会与战略目标以及人力资 源相互联系。三个元素的联结和综合的程度，就 表现为项目的执行力。4.3 建立执行文化n执行型文化：在团队价值观、团队精神、团队道德、团 队目标、团队制度、团队文化礼仪等方面体现出对执行 的认识、态度、制度、习惯等。n执行型文化的建立：作为项目经理，你首先应清楚地告 诉你的团队成员项目的目标是什么；然后你会与大家一 起讨论实现这些目标所应具备的条件和做法，并同时将 其作为指导过程的一个重要环节；你会对执行者进行必 要的奖励；如果你的团队成员未有效执行，你应该对他

11、 们进行更多的指导、或调换工作岗位或请他们离开团队 。在这一过程中，项目经理实际上就已经为自己的团队 建立了一种执行文化。4.4 项目经理的行为执行要从项目经理做起n案例：春秋战国时期，齐王喜欢穿紫色衣服，于是 举国上下流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很 高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风。于是n一个管理者，要让下属发挥强大的执行力，首先要 看自己是否以身作则。要打造超强执行力，关键要 有一个执行型的领导，他要致力于打造项目的执行 文化，还要构建有执行力的团队。执行型项目经理的八条基本行为:熟悉你的项目、你的团队和你的员工；坚持以事实为决策依据；坚持科学执行观；清晰的优先序；跟进；对执行者

12、进行奖励；提高项目团队成员的能力和素质；熟悉自己。4.5 有效的执行机制n组织机制n控制机制n目标管理机制4.5.1组织机制与执行有关的组织问题n组织形式n组织分工n岗位责任4.5.2.控制机制（过程管理机制）n关于控制机制：4.5.3目标管理机制n关于目标管理机制：4.6 科学的执行流程n科学的执行流程执行力的保障n PM飞轮（PDCA循环）的推动4.7 提升个人执行力n个人执行力：执行并完成任务的能力。个人执行力是组织执行力的基础。三 项目目标管理-进度管理 1. 计划的编制 2. 进度控制1. 计划的编制进度管理需要编制哪些计划？n主体计划：进度计划n配套计划：进度计划的编制进度计划编制

13、的方法：里程碑计划甘特图计划网络计划技术T13项目初步里程碑计划序号里程碑工作时间1油泥冻结2006年11月30号2设计 完成，数据样车冻结2007年9月30号3数据验证 完成2008年7月30号4生产验证 完成2009年3月30号5小批量试生产完成2009年5月30号T13项目里程碑计划进度计划编制过程第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范 围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明 。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分 解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设 计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主

14、管人员。项目描述表格的主要内容n项目名称n项目目标 n交付物 n交付物完成准则 n工作描述 n工作规范 n所需资源估计 n重大里程碑 n 项目主管审核意 见T13项目描述表 项目名称T13项目项目经理何启民项目成员采购： 质量： 生产： 设计： 项目管理/销售： 试验 ： 竞争车型VW Touran Toyota Corolla Verso等成本目标3亿元生产纲领10万台 3班300天项目研发目 标满足欧4排放标准，针对北美市场的全球市场质量目标Audit 整车目标1.5项目名称项目名称C型房车开发项目目标项目目标2007年9月28日开始，2009年10月28日完成，总设 计费 12000万元

15、。 交付物交付物 首台样车交付物完成准则交付物完成准则满足的项目开发设计规 范，符合国家法规要求工作描述工作描述进行C房车整车设计 开发、临时 模具设计 开发与 制造、首台样车试 制 工作规范工作规范 公司项目开发设计规 范，国家法规要求 所需资源估计所需资源估计人力和其它费用重大里程碑重大里程碑概念论证 完成、总体布置完成、造型完成、零部 件设计 完成、样车试 制完成 备注备注务必确保项目的进度目标实现项目负责人审核意见项目负责人审核意见同意同意 签签字：字：第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作。内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分 解成一层一层的要素（工作），直到具体明 确为止

16、。工具：项目分解的工具是工作分解结构 原理，它是一个分级的树型结构，是一个 对项目工作由粗到细的分解过程。工作分解结构（WBS）WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成 易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工 作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解 和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依 据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层 次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的 工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可 交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形 式并不限于“树”状，还有多种形式。项