科尔尼－企业增长组合战略理论框架--新进或撤出业务的选择和衡量

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1、实现企业增长的业务组合战略 新进或撤出业务的选择和衡量2A.T. Kearney 37/1903/wt目录n科尔尼公司简介n实现增长的业务组合战略 - 理论框架n案例 I: 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础n案例 II: 中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长n结论3A.T. Kearney 37/1903/wt科尔尼公司简介4A.T. Kearney 37/1903/wt科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司 之一英国 波兰 比利时 意大利 俄罗斯 西班牙 捷克创立于1926年超过2500名管理顾问全球65家分支机构平均咨询人员经验：10年菲律宾 澳大利亚 香港 印

2、度 新加坡日本 韩国 中国 马来西亚 新西兰阿根廷 巴西 委内瑞拉瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国 挪威美国 加拿大 墨西哥南美北美欧洲亚太非洲 南非5A.T. Kearney 37/1903/wt自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发 展最快的战略管理顾问公司1984 1994 1995 1996 1997 1998 19993,200万美元12亿美元10亿美元 8.7亿美元6.5亿美元1926 -1926 -1964 -1964 -1974 -1974 -1994 -1994 -1998 -1998 -公司在北美成立公司在北美成立进入欧洲进入欧洲进入亚太进入亚太进

3、入南美进入南美进入非洲进入非洲15亿美元3.5亿美元6A.T. Kearney 37/1903/wt我们的领先地位主要反映在业务上n我们提供高价值的管理顾问业务n自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激 烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战n我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务n我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系n我们的服务尤其重视可行性n我们的项目成果遍及全球，并被运用于各种不同的经济体制n科尔尼公司每年大约完成数千个项目，我们的客户的百分之八十是老客户n由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)

4、，我们在技术和实施方面具有充分的 资源和能力7A.T. Kearney 37/1903/wtn nABBABBn n亚太经合组织亚太经合组织n n阿科石油阿科石油n n美国电报电话美国电报电话n n美洲银行美洲银行n n博士伦博士伦n n波音波音n n施贵宝施贵宝n n英国电讯英国电讯n n加拿大国家铁路加拿大国家铁路n n花旗银行花旗银行n n可口可乐可口可乐n n戴姆勒戴姆勒- -克莱斯勒克莱斯勒n n欧共体欧共体n n联邦快递联邦快递n n法国电讯法国电讯 n n罗尔斯罗尔斯 罗伊斯罗伊斯n n索尼索尼n n美国联合航空美国联合航空n n杜邦杜邦n n天津市人民政府天津市人民政府n n施

5、乐施乐n n沃尔沃沃尔沃n n新加坡发展银行新加坡发展银行n n通用汽车通用汽车n n本田本田n n香港电讯香港电讯n nIBMIBMn n韩国金星韩国金星n n九广铁路九广铁路n n美国航天总署美国航天总署n n西门子西门子客户选列我们的客户关系反映了我们的成功历史n n四通集团四通集团n n小天鹅集团小天鹅集团n n戴姆勒戴姆勒- -克莱斯勒克莱斯勒( (中国中国) )n n飞利浦飞利浦( (中国中国) )n n家乐福家乐福n n浦东发展银行浦东发展银行n n日产汽车日产汽车( (中国中国) )8A.T. Kearney 37/1903/wt科尔尼公司策略和经营能力EDS档案99年营业额达

6、185亿美元 ；13万名雇员遍布45多 个国家；拥有领先的计 算机电子技术、广泛的 程序管理能力，是信息 技术行业的领先企业技 术 能 力我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司 即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持，EDS是世界上最 大和领先的信息技术集团9A.T. Kearney 37/1903/wt八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务n科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目n科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年n业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支 持，特别是新加坡、德国和美国有超过4

7、0名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经 理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一10A.T. Kearney 37/1903/wt我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问 市场进入战略合资伙伴的评估投资战略电子商务营销和销售方法分销渠道制定后勤保障业务过程的重组行业重组作业评估组织的有效性客户服务主要服务类型汽车化工消费品食品和饮料重工业机械设备电子电气医药电讯运输涉及行业11A.T. Kearney 37/1903/wt开篇语n对于每个公司及其高层领导人来讲，选

8、择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一n企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础n在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成n进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关 重要的n最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新

9、业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制12A.T. Kearney 37/1903/wt实现增长的业务组合战略 理论框架13A.T. Kearney 37/1903/wt 什么是增长的驱动因 素？ 哪里竞争和如何竞争 ？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个 发展机会？ 怎样使增长持续下去 ？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争 / 变化的市场要 求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题14A.T. Kearney 37/1903/wtn n成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品n n脑力枯竭脑力枯竭n n雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力n n衰退的公司文化衰退的

10、公司文化n n接触不到外部资本接触不到外部资本n n. .不增长的风险为何增长?n n增加的股东价值增加的股东价值n n创造就业机会创造就业机会n n接触到高质量的人才接触到高质量的人才n n接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴n n建立品牌知名度建立品牌知名度n n接触到外部资本接触到外部资本n n. .为什么增长对公司来讲十分重要? 15A.T. Kearney 37/1903/wt企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题市场增长市场份额高低低高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机 会 改变行业结构

11、撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求策略分析 总的策略方向 近期经营举措企业位置 在哪里?进入哪一项 新业务?退出哪一项 现有业务?市场和增长策略16A.T. Kearney 37/1903/wt可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务：n评估核心竞争力n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司远景目标n行业状况及发展趋势n分析能力差距n评估管理/组织结构n确定外部局限条件n将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争n设计具体实施方案n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈

12、系统 n实施成果:n决定“进入哪项业务？ ”和“退出哪项业务？ ”n就“如何竞争”“如何 建立竞争能力”提出建 议方案n实现价值战略设计评估选择方案:今天的重点17A.T. Kearney 37/1903/wt评估过程: 科尔尼公司的模块方法确定增长方式确定增长方式评估增长的评估增长的 准备情况准备情况设计、计划和实设计、计划和实 施明确的增长战施明确的增长战 略略核心竞争力核心竞争力详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息 库库远景目标和可选择远景目标和可选择 的方法的制定的方法的制定能力差距分析能力差距分析管理管理/ /组织结构评估组织结构评估公司业务组合公司业务组合 / / 建立建立 母公司

13、的优势分析母公司的优势分析18A.T. Kearney 37/1903/wt评估过程细节模块模块描述描述核心竞争力回顾核心竞争力回顾 评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库 理解增长要求理解增长要求 文化文化/ /资源资源 时间时间 扩张的必要条件扩张的必要条件能力差距分析能力差距分析 确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距确定能力差距建立母公司优势评估建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式领域领域确定可选择的增长方

14、式确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度远景目标确定远景目标确定 检验检验/ /回顾现有增长目标回顾现有增长目标 制定增长的可能方式制定增长的可能方式管理评估管理评估 评估公司文化评估公司文化/ /准备情况准备情况/ /发展所需技巧发展所需技巧19A.T. Kearney 37/1903/wt理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程 和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力的定义核心竞争力的定义20A.T. Kear

15、ney 37/1903/wt核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源几种竞争优势来源资产资产战略性资产战略性资产能力能力核心竞争力核心竞争力举例举例: :竞争价值竞争价值: : 石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田 技术专利技术专利 易于取代易于取代 例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技 术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得规模 效应效应 持续期较短持续期较短 客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠 道的变化使即得优势很快过时道的变化使即得优势很快过时 本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机 技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、 雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力 因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之 中的能力，所以难以模仿中的能力，所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围能够超越现有产品或业务的定义的范围 ，对变化作出回应，对变化作出回应21A.T. Kearney 37/1903/wt核心竞争力确认过程