《员工薪酬管理-详细解读薪酬管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工薪酬管理-详细解读薪酬管理（152页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、员工薪酬管理 一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述 二、员工工资二、员工工资 三、员工福利三、员工福利 四、薪酬设计四、薪酬设计内容四、薪酬设计四、薪酬设计 员工薪酬设计的内容与流程员工薪酬设计的内容与流程 工资分级工资分级 工资结构线的定位及运用工资结构线的定位及运用薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善薪酬计划在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体 薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。n企业各类人员的需求量和生产率高低 n上期薪酬总额完成情况 n企业实行的薪
2、酬制度的内部关系及主要特色 n各类人员的调转、升迁； n企业发展的战略等。编制薪酬计划的依据薪酬额度管理n薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理n个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工薪酬制度管理n 薪酬体系管理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对企业发展有利的薪酬体系n 薪酬结构管理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化n 薪酬支付形式的管理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）薪酬管理分析与薪酬改善n薪酬额度分析n企业个别薪酬
3、分析n企业薪酬体系分析n企业员工薪酬意识分析n企业薪酬方针分析薪酬额度分析通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行 。分析要点n企业薪酬总额目标战略n人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势； n劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势； n劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势； n薪酬提升方式及提升幅度。企业个别薪酬分析n工资台帐 n标准生活费用 n本企业与同行业其他企业的工资规定等分析依据分析重点n 按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究； n 企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是 否合理； n 本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；
4、 n 标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何 。企业薪酬体系分析工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等分析依据分析重点n 薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当； n 决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合 ），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响； n 工资表的形式及工资级差是否合适； n 工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何； n 津贴的种类及实施效果； n 绩效对薪酬的影响； n 退职退休金的计算有何利弊； n 现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。企业员工薪酬意识分析n 企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；n 企业员工认为现
5、行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；n 企业员工对收入的满意度及期望；n 现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。问卷、访谈分析重点方式企业薪酬方针分析n 薪酬及其管理在人力资源管理中的地位；n 现行薪酬方针存在何种问题，针对未来发展趋势应做何种调整；n 对现行企业薪酬制度改革的思路及计划制定。员工薪酬规划的具体内容员工薪酬规划的具体内容 企业总体薪酬规划； 企业短期薪酬规划； 企业长期薪酬规划； 奖励计划。职务分析职务分析 （职务说明和职务要求细则）（职务说明和职务要求细则）薪酬政策方针薪酬政策方针工作表现考核工作表现考核职务级别评定职务级别评定薪
6、酬调查薪酬调查薪酬结构薪酬结构个人工薪个人工薪实施实施 传达传达 监测监测薪薪 酬酬 管管 理理 程程 序序7-3 薪酬设计7-3-1 合理奖酬的特点与原则 合理的薪酬水平 合理拉开不同价值贡献员工的薪酬差距； 不同层级不同岗位的薪酬结构比例应体现岗位特点；新进员工起薪，应合乎公司需要及业界行情；起薪(含奖金)，要有一定的行情； 奖金的比例与浮动比率；新进员工的保障调薪政策； 为避免新进员工留不住，调薪要有明确的政策、外界经验 与内部经验的平衡性；避免新进员工比旧员工薪酬高(类似工作)等；公平公开的薪酬系统 兼顾学历及同工同酬； 不同的学历起薪虽不同，但做同一岗位，却需进行考虑； 起薪要有一定
7、的公开标准，各种常规性的加薪也要有公开 的标准；明确的调薪政策及标准； 任何薪酬的异动皆有标准可行； 新员工保障调整金额亦须制定标准； 员工奖励（将获利回馈员工）等； 可行的福利制度 与升迁结合的教育培训制度； 鼓励员工在职进修，并给予补助； 切合实际的员工休假; 组合的社保体系等； 薪酬设计基本原则公平性：内部、外部、个人三方面都公平竞争性：有吸引力、不应低于市场平均水准 在市场上有竞争力激励性：多劳多得，按贡献分配对员工个人 有意义.适当拉开员工之间的薪酬差距。 可担负性：人力成本问题.收入与业绩挂钩在 企业能承受的范围内合法性原则。公平比较的焦点工资决策领域实现工具外部公平工资水平薪酬调
8、查内部公平工资等级结构工作评价员工公平工资政策绩效评价 资格标准企业在制定薪酬制度时，必须遵循国家薪酬福利保险的 有关法规，其中主要涉及的因素是：最低工资、工作时 间和经济补偿金。（1）最低工资：最低工资的具体标准由省、自治区、直 辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准 。确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素： 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均 工资水平；劳动生产率；就业状况；地区之间经济发展 水平的差异。（2）最长工作时间： 劳动法明确规定：劳动者每日工作时间不超过八小时 ，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。一旦超过最长工
9、作时间，用人单位应当按照下列标准支付 高于劳动者正常工作时间的工资报酬：安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工 资报酬； 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不少于工 资的200%的工资报酬； 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的 工资报酬。（2）经济补偿金：涉及劳动者个人劳动合同变化的相关 经济补偿，国家劳动部1994年12月3日出台了违反和解 除劳动合同的经济补偿办法，其中，对于：用人单位直扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者 延长工作时间工资报酬的，补偿金为工资报酬的25%；用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的或用 人单位解除劳动合同
10、的，根据劳动者在本单位的工作年限 ，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，但最多 不超过12个月。（三）影响薪酬的因素（三）影响薪酬的因素 外在因素1）社会劳动生产率 2）国家干预。国家政策和法律：美国1991年 规定最低工资425$/小时 3）当地居民的生活水平消费品物价指数 4）劳动力市场供求状况与竞争状况 5）当地通行的收入水平 6）集体谈判商会和工会的力量（三）影响薪酬的因素内部因素 1）企业的发展阶段 2）企业的支付能力组织的支付能力 3）员工的相对价值员工自身的差别 4）组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略 ） 5）工作岗位价值 6）企业文化影响员工薪酬的因素影响员工薪酬的因素
11、 员工的劳动量 职务的高低 技术与能力水平 工作条件 年龄与工龄 企业负担能力 地区与行业间薪酬水平 劳动力市场供求状况 生活费用与物价水平（三）影响薪酬的因素以上因素中。工作本身的差别 、员工自身的差别、企业文化规定 企业工薪差别，其他则是形成薪酬 水平高低。各个行业国际薪酬考察 大企业行政总裁平均年薪美国106万美元英国70万美元法国60万美元德国41万美元瑞典35万美元有5年以上工作经验的会计师英国9万美元法国7万美元德国65万美元美国58万美元瑞典43万美元 蓝领阶级德国39万美元美国35万美元法国33万美元英国27万美元行政总裁与工人的薪酬差别日本是101英国是161美国是3261
12、刚毕业的大学生投身高科技行业德国65万美元美国43万美元英国约365万美元薪酬管理的原则薪酬管理的原则 适度性原则 公平性原则 接受性原则 激励性原则 多元化原则 不同企业、不同岗位、不同员工的薪酬为何 表现出诸多差异？既然每个劳动者在工作中 都追求高额回报，为什么普遍存在薪酬差别 ？ 薪酬差别究竟反映什么问题？ 薪酬差异（地区、时间、行业、企业、岗位、个人 ） 薪酬水平 薪酬结构 支付方式 调薪制度思考：二、薪酬设计的程序二、薪酬设计的程序薪酬调查薪酬结构设计薪酬分析与定薪岗位分析与评价制定薪酬政策1、企业内外部环境扫描和预测 （1）了解劳动力需求关系 （2）了解企业战略和价值观 （3）了解
13、企业财力状况 2、制定付酬原则与策略制定总体的 薪酬政策 3、薪酬调查薪酬定位 4、岗位分析与岗位评价工资分级与 定薪 5、确定企业的薪酬制度 研究可能的变动因素 制定可决策方案 分析选择方案 选出最佳方案，编制总体规划 6、工资结构设计薪酬结构曲线 7、执行与调整（一）薪酬政策（一）薪酬政策1、薪酬政策符合的标准 用书面的文字表达 能够规范企业的行为 符合现有的法律规定 具有核心的价值观 具有明确的方向性2、薪酬政策具备的要素 根据工作与技能水平而定的内部 工资关系。 外部竞争或一个组织相对于其竞 争对手的工资支付地位。 鼓励员工绩效的政策。 涉及到工资支付体系的政策。埃斯特拉埃斯特拉默克公
14、司和惠普公司的薪资政策默克公司和惠普公司的薪资政策埃斯特拉一默克公司共同承担目标和责任，倡导 团队工作 平衡即时与战略性的利益 认同工作绩效 鼓励公平、简单化 具有市场竞争力：支付相当 于其竞争者 75的工资惠普公司有助于惠普公司继续吸引有 创造力的和热情的员工，为 其成功作贡献 以工资激励项目领导人 反映团队、部门、公司作出 的持续贡献 公开并可以理解 确保公平对待 具有创造力，竞争力，并且 是平等的5、制定薪酬水平和级差策略： 薪酬水平: （1）领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸 引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工 作标准。（2）相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水 平，使企业有
15、能力在其他方面（如质量）与对手 竞争；（3）落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降 低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工 对薪酬的不满。（5）薪酬策略的保密制与公开制：公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬 差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效 果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公 正的原则。在某些情况下，更符合企业利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采 取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放 形式进行调整。一、付酬策略策略确定:1.价值倾向资薪给什么?- 技能? 责任? 绩效? 资历?2.权重确定明确:资薪的整体构
16、成比例: 固定？ 浮动?3.工资水平定位明确: 资薪整体水平的市场定位（90%点处、75%点处、50%点处、25%点处）（一）价值倾向薪资给什么?主要考虑三方面因素：员工特征、工作职位、工作绩效职务(责任)工资- 体现职务的价值技能工资- 评估员工能力作为工资定位的基础 绩效工资- 根据工作结果付酬年资工资- 根据资历付酬（二）薪资调查（二）薪资调查确定员工薪酬水平时要做到保持一个合理的度， 既不能多支付造成成本增加，也不能少支付以致难以 保持企业发展所必需的人力资源，从而保持对外的竞 争力，必须要进行薪筹调查。目的:为薪资策略实施提供参考迈克尔.乔丹的薪水:每场比赛的收入超过30万美元.如果他在每场比赛 的平均时间是3
