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1、某知名实业有限公司绩效管理再认识人力资源部 编写绩效管理培训教程一、何为绩效管理n绩效管理是一种激励约束管理工具，它是通过绩效指标的设定、绩效实现、绩效评估（评价）、绩效沟通、绩效改进、员工激励等一系列活动，从本质上讲，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定。 二、实施绩效管理的意义v绩效管理作为一项系统工程，在企业人力资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要。v一项调查表明，绩效考核已受到企业广泛的重视，日益成为未来企业新的利润增长点。通过绩效管理可发挥组织及成员的工作积极性，确保组织目标的实现、促进
2、组织成长与发展，并使成员与组织一起成长。 三、绩效管理流程四、绩效管理误区与陷井n单单将绩效考核做为绩效管理的全部。n考核目的不明确，导向有误，加上中层人员观念没转变， 只是将绩效管理看做是“大棒”，只关注考核分数与奖金， 对绩效改进没有计划与对策。n考核指标（项目）内容与实际情况脱节，没有遵循明确可 行、可测量、可实现、与关键职责有关、时间限制的原则 。考核内容上没有与组织目标衔接。n没有建立规范的回馈机制和绩效改进机制。n考评双方没有有效地进行沟通（这里的沟通指的是全程沟 通，包括，制定绩效计划、绩效实现过程中间、绩效评价 及制订绩效改进计划等全过程）四、绩效管理误区与陷井n绩效考核的贯彻
3、力度不够，前期工作没做好，只是在 结果上作文章，导致考核失真及流于形式化。n关键业绩指标的空泛化 n考核工具选择的随意化 n对国际新理念盲目跟从 n考核角度的片面性 n考核结果应用的局限性 n绩效考核体系的片面性 n没有建立有效的监控体系，导致条块分割五、绩效管理的发展及奥迪公司绩效管理n具体到绩效模式常见的及较前卫的有KPI（关键绩效指标）、MBO（ 目标管理）、BSC（平衡记分卡）、360绩效考评、行为量表考评 等模式，其中KPI、MBO、BSC都属于目标管理的范畴，360绩效考 评、行为量表考评属于职能管理范围。它们做为工具本身没有先进 和落后之分，只是不同企业适用程度不同，中小型企业及
4、处于初创 阶段的企业因客观条件限制宜采用职能管理，而处于成长期和成熟 阶段的企业宜采用目标管理用起控制和激励作用，具体采用哪种工 具还要看企业的导向和目标及客观条件。因目标管理有很强的导向 性和可衡量性，成为大多数企业采用的绩效管理工具。n奥迪公司从2000年起就开始实行绩效管理，发展至今已基本上形成 具有适合自身特点同时又具有科学性的绩效管理模式，那就是强调 以结果为导向，以目标为依据，“KPI+成长发展”的绩效考评模式， 目前绩效管理应用范围除计件员工外大部分员工。六、如何设计绩效考评文件绩效考评文件的内容：绩效考评文件的内容：绩效考评制度/流程绩效考评标准绩效考评表步骤：步骤：1、设计绩
5、效考评标准（考什么）2、设计绩效考评表（谁来考）3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）（以“软件开发工程师”为例）设计绩效考评标准（考什么）第第1 1步：软件工程师的工作内容是什么？步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第第2 2步：工作的关键点是什么？步：工作的关键点是什么？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；设计绩效考评标准（考什么）2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，
6、就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。设计绩效考评标准（考什么）n第1项占50%，第2项和第3项各占25%。第第4 4步：将关键点如何进行细化？步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务） 50%工作量及完成情况（50%）、 技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）设计绩效考评标准（考什么）n2、岗位工
7、作（工作习惯） 25%n编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配n3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%n热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配设计绩效考评标准（考什么）第第5 5步：细化标准步：细化标准“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化。第第6 6步：确定分值步：确定分值满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。制定绩效考评制度/流程 （怎么考）用制度的形式将考评固定下来个人体会：个人体会：1、每个阶段都要进行充分的沟通，
8、经过多次的修改；2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。如何有效的实施考评第第1 1步、考评前的培训步、考评前的培训培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的2、企业各岗位绩效考评的内容3、企业的绩效考评制度4、考评的具体操作方法5、考评评语的撰写方法6、考评沟通的方法和技巧7、考评的误差类型及其预防如何有效的实施考评第第2 2步、考评的实施步、考评的实施绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确
9、定无误后，进入考评沟通阶段。如何有效的实施考评第第3 3步、考评沟通步、考评沟通“考评沟通“一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用“三明治“法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。如何有效的实施考评第第4 4步、考评结果的统计和分析步、考评结果的统计和分析绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主
10、要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？如何有效的实施考评（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。行政人员的考评职能部门的考评：职能部门的考评：vv 工作效率（处理事务性工作的速度）v 工作效
11、能（用最少的钱，办最多的事情）v 员工评价（其他员工对服务的评价）v 获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成）v 应变能力（突发事件的处理能力）工程人员的考评v工作质量（工程质量是否合格？是否需要经常维护）v客户满意程度（客户对工程人员是否满意）v规划和安排（需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力）v应变能力（在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理）销售人员的考评v销售量（是否完成了公司的销售任务）v客户关系（是否能及时的在客户那里得到有价值的信息）v市场发掘和销售规划（是否具有市场开发能力和销售规划及预见能力）关于考评的几点建议1、考评的形式比内容更重要2、考评申诉的程序比结果重要3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义4、考评应该具有相对稳定性5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。
