企业战略人力资源管理

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1、以人为本以人为本企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。美国著名管理学家 托马斯彼得斯企业战略人力资源管理中国人民大学内 容 介 绍现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心的增值资源加以合理的管理与开发，如何有效调动企业员工的积极性与主动性，已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为所有管理者必须具备的基本管理能力，并且，在近年的管理实践中，企业已逐步意识到只有在各级管理者和所有员工的积极参与配合下，企业的人力资源管理工作才能做到位，才能发挥出应有的系统效力。因此，本课程针对企

2、业职业经理人员，通过大量的管理案例以及讲师多年的咨询实践，深入浅出，将国外管理理论与国内企业实际相结合，突出实践性、参与性和互动性，促使学员树立人本主义管理思想，掌握现代人力资源管理的先进理念和方法工具，在企业的实际工作中学以致用，更好地参与到企业人力资源管理的体系建设中，以增强企业的团队凝聚力和员工满意度。基础篇中国企业人力资源管理三大疑惑促成企业管理的理念再造建立系统变革的组织保障提升人力资源的规范管理 领导艺术的感性管理V人力资源的理性管理人事管理V人力资源管理直线部门经理V人力资源管理部门舒尔茨的人力资本理论l舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得 者。 20世纪五十年代提出人力资

3、本理论。l人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练 程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。l其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一 种资本，是未来收入的源泉。l人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。对组织的理解个人需求组织目标活性系统企业富有前途工作富有挑战员工富有成就对人性的基本判断X理论l人的本性是懒惰的；l缺乏进取心；l不愿承担责任；l天生以自我为中心；l经常采取消极，甚至是 对抗的态度。Y理论l能够进行自我控制；l能够主动承担责任；l具有解决各种问题的能 力；l并非天生就对组织的要 求采取消极或抵抗态度 。人力资源管理与人事管理l管理是通过他人把事情管好；l人力资源管理实行

4、的是人本化管理;l将人力视为第一资源，更注重对其的开发；l更具有战略性、整体性和未来性；l人力资源部门成为组织的生产效益部门。人力资源管理与人事管理传统人事管 理角色成本中心行政专家提高人事管理效率降低企业经 营成本现代人力资 源管理角色利润中心战略伙伴保证企业战略实施增强企业的 竞争能力、 增加企业的 利润员工代表提高员工的满意度变革推进者促进企业的变革人力资源管理四大范畴要求素质报酬需要工作工作人人企业人力资源管理系统获取：工作分 析、招聘录用激励：绩效考 评、奖金薪酬、 员工激励开发：员工教 育培训、职业 生涯发展整合：企业文 化、团队建设人力资源 管理目标公司战略基础管理法律环境21世

5、纪人力资源管理策略l知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个 人才赢家通吃的时代。l员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是 向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。l在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知 识工作者的管理。21世纪人力资源管理策略l在21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模 式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略 合作伙伴关系。l人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险 增加。l人力资源管理的全球化和信息化。21世纪人力资源管理策略l沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为 人力资源管理的新准则。l人力资源管理的核心是人力资源价值

6、链管理。l人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理 重心下移。加入WTO与中国企业的人力资源开发l加入WTO，我国企业面临的三大挑战（全球化 、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将 聚焦于人的素质和人力资本投资上。l加入WTO，对我国企业而言，不仅仅只是一场 简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制 上的竞争。l加入WTO，我国企业现行的人事、工资制度难 以维系，必须进行改革。实战篇创业期成熟期时间企业状态成长期企业生命周期更生期衰退期快速成长型企业面临的管理难题管理陷阱职责界定不清流程运行不畅规范执行不力工作分析流程优化机制建设人力资源管理系统解决方案第一部分 组织诊断第二部分 人力规

7、划第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 员工培训第六部分 薪酬激励第七部分 绩效管理第八部分 企业文化人力资源管理系统解决方案第一部分 组织诊断第二部分 人力规划第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 员工培训第六部分 薪酬激励第七部分 绩效管理第八部分 企业文化 组织诊断方式l深度访谈l问卷调查维度要素维度要素 战略战战略目标标领导领导领导方式 理解认认同决策过过程 核心能力指挥协调挥协调 组织体系组织组织体制控制 机构与职职位设设置促进变进变革职责职责决策结结果权权限与授权权沟通沟通渠道 业务业务流程反馈馈 部门协门协作管理制度计计划与目标标管理 文化价值值理念规规章制度 组

8、织认组织认 同价值评值评价 工作积积极性薪酬分配 工作氛围围机会分配 创创新意识识鼓励学习的措施发挥专长发挥专长 冲突容忍度成长发长发展 危机意识识对对学习习的领导领导 学习习氛围围 鼓励学习习的措施组 织 诊 断 七 维 度 分 析 法使用工具RUC组织诊断调查问卷RUC组织诊断调查问卷分析报告某集团组织诊断七维度分析图（2001年10月）组织机构变革的趋势l扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信 息的传递与沟通；l小型化：压缩企业规模，缩小核算单位，构建小 巧玲珑的组织架构；l弹性化：就是企业为了实现某一目标而把在不同 领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特 定的动态团体之中，协

9、同完成某个项目，这种动态 团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性；组织机构变革的趋势l虚拟化：大量的劳动力将游离于固定的企业系 统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐渐 虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青睐；l网络化：主要体现在企业形式集团化、经营方 式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络 化。人力资源管理系统解决方案第一部分 组织诊断第二部分 人力规划第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 员工培训第六部分 薪酬激励第七部分 绩效管理第八部分 企业文化 人力资源规划组织战略目标人力规划营销规划生产规划财务规划研发规划人力资源规划人力资源规划是根据组织的战略目标，科 学预测组

10、织在未来环境变化中人力资源的供给与 需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保 持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质 量上的需求，使组织和个人获得长远利益。人力资源规划的内容l总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算 ；l各项业务计划：人员补充计划、提升/降职计划人员使用计划、教育培训计划薪资激励计划、劳动关系计划退休解聘计划等。三个层次的人力资源规划制定长期战略 组织的环境与 实力研究 组织使命宗旨战略、目标制定中期规划 规划方案所需 的资源 组织策略 新项目开发制定短期计划 预算 组织与个人的 工作目标 项目计划安排预测需求 雇员数量 雇员结构 资源净需求分析问题 需求分析 外部因素

11、分析 内部供给分析制定行动方案 招聘 提升与调动 组织变革 培训与发展等企业规划程序人力资源规划程序人力资源规划的基本程序外在环境经营战略组织环境人力资源现状调查分析人力资源需求预测 （各级、各类）人力资源供给预测 （内部、外部）预测供需人力资源总规划各项人力业务计划制定规划人力资源规划的实 施、评估与反馈实施评估人力损耗曲线050100离职比率%时间（年、月、日 ）人力损耗分析一、人力损耗指数人力损耗指数= 100%二、人力稳定指数人力稳定指数= 100%在同一年内离职的人数在某一年内的平均员工人数现时服务满一年或以上的人数一年前雇佣的总人数适应人员流动，思考留人策略l应该意识到员工流动最终

12、是由市场而不是本企业 决定的。l管理人员应改变传统的“最大限度降低员工跳槽率” 的管理思想方法，而采用新的管理思想，用适当的 方法去影响具体的跳槽对象及其跳槽时间。l任何企业都可以划分为以下几类员工：希望能长 期留住的员工、希望能在今后一段时间里留住的员 工、不必尽力留住的员工。适应人员流动，思考留人策略管理人员在明确本企业应在多长一段时间内留住 某一类员工之后，就可根据企业对各类员工的需要 与市场对各类员工的需求，对各类员工采用不同的 管理措施，具体有以下几个方面：l报酬l职位设计l社交群体l员工招聘工作人力资源管理系统解决方案第一部分 组织诊断第二部分 人力规划第三部分 工作分析第四部分

13、人才招聘第五部分 员工培训第六部分 薪酬激励第七部分 绩效管理第八部分 企业文化 工作分析工作分析：是对组织中某个特定工作职（岗）位的 目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件 、任职资格等相关信息进行收集和分析，并据此编 制职位说明书或职位操作手册。l工作描述：确定工作的具体特征；l任职说明：找出工作对任职人员的各种要求。职位说明书范例职位说明书范例职位说明书范例职位说明书范例职位说明书范例职位说明书范例工作分析的过程准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段发展趋势反馈信息准备阶段准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确 定样本，建立关系，组织工作小组，具体的工作如下：l组成由工作

14、分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组 ；l确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；l利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主 要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；l把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；l提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题 ，或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。调查阶段调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作 过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调 查，具体工作如下：l编制各种调查问卷和调查提纲；l到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件 ，调查工作必需的

15、工具与设备，考察工作的物理环境和社会 环境；l对主管人员、在职人员广泛进行调查问卷，并与主管人员 、“典型”员工进行面谈，收集有关信息，做好面谈记录；分析阶段分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作 人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。具体 工作如下：l仔细审核、整理获得的各种信息；l创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成 分；l归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。完成阶段完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“工作说 明书”。具体工作如下：l根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作说明书 ”l将草拟的“工作说明书”与实际工作对比；l根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；l修正“工作说明书”；l形成最终“工作说明书”，并应用于实际工作，同时注意收 集应用的反馈信息，不断进行完善和修改。人力资源管理系统解决方案第一部分 组织诊断第二部分 人力规划第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 员工培训第六部分 薪酬激励第七部分 绩效管理第八部分 企业文化 员工招聘l确保组织发展所必需的高质量