toc生产管理

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1、 TOC生产管理基础知识 (达成99%交期的魅力)vTOC vDistributionvThroughput vAccountingvCCPMvTOC基础vTPvDBR/SDBRTOC生产培训目标培训目标:当天培训结束时,你将被要求掌握以下知识 u掌握TOC DBR的应用原理 u掌握TOC 聚焦五步骤 u掌握TOC BM缓冲管理 u掌握TOC如何实现突破性改善运营经理的目标是什么?目标一: 在客户能容忍的时间内以最低的成本和最快的 速度100%提供客户所需要的产品和服务. 目标二: 为员工提供满意,安全,健康的工作环境. 目标三: 与分包商,供应商保持良好的关系.东风变速箱生产面临的难题是什么

2、?典型的制造型企业面临的 生产方面的管理难题是什么?1.2.2.2.3.3.4445原物料上涨,产品利润越来越薄 客户常常改变主意,计划赶不上变化 需要的材料总是没有,不要的材料库存很高 生产优先顺序常常被改变. 工人没有受过良好的训练. 生产过程不稳定 机器总是停机 品质缺陷总是居高不下 想要的数据总是没有 公司有许多不合理的政策和绩效指标.通常你如何解决这些问题?耐心型管理者 v耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格 v每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是 v请大牌咨询公司帮忙,但担心啊绩效型管理者 v期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题: 1没有方法;2担心投资过大

3、老板不允许. v想混吧,业绩考核过不了关.如果一条条解决问题?执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行No.可行性成本时间1.2.3.4.5.6.7.8.9.对以上的结论满意吗?生产管理想要达成的目标绩效v 改善交期绩效 v 降低生产Lead Time v 改善质量 v 控制营运成本(Operating Cost) v 降低在制品(WIP) v 增大有效产出假如我们要改善公司整体绩效, 我们 必须以整体观或系统观的方式来做管 理与决策同意吗!为什么?因为v改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或 负面), 因此要做改善,我们必须采整体观或系统 观 v组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限

4、, 因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知 道应专注在哪里 v实务上我们也知道许多的局部改善并没有改善整 体,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观 才知道应专注在哪里那我们如何采整体观或系统观来改善组 织整体绩效?为什么大部分工厂无法得到想要达成的生 产管理目标绩效?主因是: 我们前面所列的可能问题或不良结果 (制程,技术,品质,急单 ) 统称变异此暗示着: 我们要广泛的到处降低变异,然而这样做, 在短期内要得到显著的改善结果会是很困难!同意吗?事实: 如果有一天, 这些问题都不存在的时候 , 你的痛苦会消失吗? 如果 客户从来不改变主意,给你的订单从不改变或取消再加上供应商总是非常

5、准时,要什么料及时送到再加上生产优先顺序从不改变再加上工人受过良好训练并且纪律性非常高再加上过程非常稳定再加上机器从来不停机再加上品质一流再加上数据随时在你手边而且非常准确更要命的是你可以制定或废除公司任何政策这时: 你是否认为管理工厂是小菜一碟呢.为什么我们无法把工厂生产管理做好(短生产时间, 可靠交期)？我们没有做好瓶颈管理v我们没有考虑B机器是瓶颈, 没有依B机器负荷 投料, 造成太早投料, 堆积在B机器前面,WIP增 高,工单生产周期时间拉长 v因为WIP太多造成B机器与非B机器无法做对工 单, 造成有些工单生产周期时间拉的更长(超 出答应的时间), 造成需赶工才使落后的工单 能够如期

6、完成100 长久以来追求每部门效率是 许多工厂的主要作业绩效衡量方 法110 大多数的人依据他的 绩效衡量方式行事140 各部门努力达成最高 的 效率绩效150 任何额外的Set-up降 低效率绩效130 在大部份的部门生产某些制 品的时间会不一样(有快有慢)160 在每一绩效衡量期间，为了得 到最高的 效率 绩效，部门 会优先生产速度较快的制品180 为了得到最高的效率绩 效，部门会将尚未要生产的 工单提前合并成大批量来生 产145 没生产则就是零 效率绩效170 为了得到最高的效率绩效 ，即使未来短期或中期市场不 需要的制品，部门也可能会生 产190 为了得到最高的效率绩效，部门 的行动会

7、导致抢料/Book料行为交期经常无法掌握存货水平居高不 下制造Lead time太长有太多的赶工(拉货)制令优先次序常常被改的一团乱160 在每一绩效衡量期间，为 了得到最高的 效率 绩 效，部门会优先生产速度 较快的制品180 为了得到最高的效率绩 效，部门会将尚未要生产的 工单提前合并成大批量来生 产170 为了得到最高的效率绩效 ，即使未来短期或中期市场不 需要的制品，部门也可能会生 产190 为了得到最高的效率绩效，部门 的行动会导致抢料/Book料行为100 长久以来追求效率是许 多工厂的主要作业绩效衡量 方法交期经常无法掌 握有太多的赶工( 拉货)制令优先次序常常被改的一 团乱存货

8、水平居高不 下存货水平居高 不下制造Lead time太长交期经常无法掌 握只要我们使用效率为主要的绩效指 标工厂生产管理症状将继续存在观看目标电影录象带 By Goldratt主因是: 工厂生产管理(或管理变异)的方法此暗示着: 我们需要勇气与共识,改变工厂生产管理的方法! 如此短期内可以得到显著的改善,同时可以打开 生产管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异是最 有效!为什么大部分工厂无法得到想要达成的 生产管理目标绩效?为什么大多数工厂明知自己管理方式出 了问题但还坚持错误的做法?有效的做好 工厂生产管理 强调在 订单绩效(交期) 强调在 资源绩效(效率) 交期快且准 (持续提升速度 )

9、有效使用资源 (持续降低浪费 )工厂的现况： 不断的在角力与妥协因为 资源闲置是最大浪费 追求局部资源效率可使资源闲置最低我们追求资源绩 效,但是假如有紧 急的事情,跟催会 凌驾过效率!我们的工厂是不是如此?只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而 不会在乎部队中速度最慢的那一个我快没事干 了 张领班，怎 么搞的，现 场有人闲闲 没事干？赶快找些事情 给她作，闲着 就是浪费公司 资源因为我们的制度就是要求效率、要求产量、甚至激励制度也 跟效率挂勾效率综合症通常有的行为v“一个工人没事情做了,让我们找点事给他做吧!” v工人不想被抓到闲着. v主管会想尽办法让工人保持忙碌. v经理想

10、要高效率数据,因为绩效考核这把砍刀架在他脖 子上. v经理们想实现产品单位成本的降低 v如果工厂效率太低,公司领导会找你谈话.材料成品X要让 X 资源100%使用，所有非 X 资源必须要 比 X资源有更大的产能非瓶颈资源闲置是浪费吗?最终的敌人我们追求效率的达成 或 此冲突的存在 或 认为资源闲置是最大浪费 或 大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的 观念在管理工厂-做计划与执行计划的方法我们已找到了敌人。它就是我们自己！变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的生产管理方法(如何做生产 计划与执行生产计划)才是主因资源忙跟资源有效的使用意义不同!v 当限制在市场(我们有多余的产

11、能) 没有一个资源可以被100%的使用,此时让资源100%的 忙,无法赚更多钱,只会增加更多存货. v 当限制在内部(我们有瓶颈) 所有参与相同产品生产的资源,只有瓶颈可以被100%的 使用,其它资源100%的忙,无法赚更多钱,只会增加更多存货 v 工厂同一时间瓶颈只有一个!RMFGX如果我们使非X资源很忙会有什么不良效应 ?瓶颈管理观念澄清v 瓶颈产能(不是工厂整体产能)的使用决定工厂产出的大小 瓶颈一小时损失是系统一小时损失 非瓶颈一小时的节省是虚的(不能以非瓶颈资源的效率 做决策判断) v 所有资源的管理皆是要使瓶颈资源做最有效的使用 非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用 瓶颈资源要有效的管理

12、 v 将工作从瓶颈换到非瓶颈上做, 成本的增加相对于产出的 增往往是微不足道的 v 对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费 v 节省非瓶颈换线次数会是一种伤害RMFGX步骤3:系统全力配合步骤2的决策 工作行为v目前的工作行为-要看起来很忙 v所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的 库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多 v目前的工作行为只适用于瓶颈资源 v新的工作行为： 小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做, 没有时就等待!Property of AOL-Time Warner! !哔哔哔哔哔哔哔哔v 鼓 : 瓶颈机器的工作排程 v 缓冲 : 保护瓶颈机器避免受到各种状况的影响(

13、缓冲在此 是时间),提早一个缓冲时间投料,使瓶颈能够按排的工作排程顺利 工作. 越大的缓冲,对各种状况有越大的保护,但是会有越大的库 存与越长的周期时间 v 绳: 依瓶颈机器步调下料出货投料鼓绳缓冲缓冲鼓-缓冲-绳（DBR）TOC瓶颈管理程序v 步骤一: 指出系统限制(IDENTIFY the systems constraint) v 步骤二: 决定如何充分利用系统限制(Decide how to EXPLOIT the systems constraint) v 步骤三: 所有非限制全力配合步骤二所作的决策 (SUBORDINATE everything else to the above

14、 decision). v 步骤四: 打破系统限制(ELEVATE the systems constraint) v 步骤五: 如果系统限制在步骤四被打破, 回到步骤一(If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1) 警告: 不要让惰性(典范)成为系统限制就我们的工厂而言v确认(Identify)系统的限制 限制在于机器B及市场需求至少各4件 v决定如何充份利用(Exploit)系统的限制 不要让机台B挨饿且机台B的完成品要尽快出货 当然不能忘记各产品至少出货4件的市场需求 v系统全力配合(S

15、ubordinate)步骤2的决策 投料要确保机台B不挨饿,所有非瓶颈机台即可以 Road Runner之典范运作,其次,如果机台前有两件以 上的订单,则以要喂机台B者优先加工. v提升(Elevate)系统的限制 我们先不采取任何提升(Elevate)系统限制的措施, 因为我们并不知道在经过上述步骤后机台B是否还会继 续是限制,而且市场会如何变化我们也不知道.再来一次v我们管理的工厂 没有我们所抱怨的问题 我们能决定任何我们认为所需要的措施 注意! 这次的措施与之前的措施,有何不同之处?v在游戏开始前请回答订单履约管理的一个最基本问题： 每一张订单的可承诺生产天数为几天?(从投料到完成四 站加工的时间) 别忘了: 工厂的唯一目标是要赚钱!可承诺生产天数= 天就我们的工厂而言v确认(Identify)系统的限制 限制在于机器B及市场需求至少各4