《基于kpi的绩效管理体系构建01453》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于kpi的绩效管理体系构建01453（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、基于KPI的绩效管理体系构建我们的信念和追求人才是唯一持久性的 竞争优势第一部分人力资源管理体系 与 绩效管理中国企业人力资源管理现状l大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管 理阶段。 l大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 l人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人 力资源管理的功能远未完善。 l人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人 力资源。 l国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺 乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中 国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途 径。 l员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努 力工作。 中国企业人
2、力资源管理 现实选择方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重绩效管理与人力资源管理体系理解SKAOs绩效P行为结果 BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计素质分析 素质评价4w战略分析 组织架构 组织文化人员分析 政策环境 业务流程第二部分绩效管理本质理解绩效及其考评的理解绩效P=F（SOME）潜 能 行为过程 绩效 行为结果绩效考核做什么 4W的本质l为什么？ 目标l做什么？ KPIl做得怎么样？ 标准l如何应用？ 结果绩效考核的发展l控 制 发 展l评 估 管
3、理l注重过去 注重将来l依赖监督 依赖自我 管理l绩效管理是 个沟通过程绩效管理体系设计两大前提l基于企业战略l基于员工发展绩效管理中需要解决的 两大核心问题l管理问题定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养l技术问题工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期第三部分绩效管理价值及成功保证l告知员工公司的业务目标lCommunicate business goals with peoplel指明公司希望达到的目标lIdentify the deliverab
4、les that are expectedl定时的信息反馈以提高员工的工作效率lIncrease productivity by timely feedbackl激励、保留优秀员工lMotivate and retain high performersl为发展、奖酬和招聘工作提供基础lProvide the basis for development, reward, and staffing decision l在劳动争议中保护公司lProtect the company against labour disputes为什么绩效管理是重要的 Why Performance Managemen
5、t is Important绩效考评的结果应用 在哪些方面l薪酬l培训l晋升l人事研究l人事调配实施绩效管理的意义对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任实施了绩效管理的公司会怎样l利润较高l现金流量较好l市场运作状况
6、较好l股值较高l生产率明显高于行业平均水准（人均销 量）绩效管理保证成功的因素l高级管理层参与树立绩效管理模范l制定具有挑战性的目标l将绩效期望与公司经营目标挂钩l沟通公司财务结果l同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮 演的角色l运用指导与反馈提高绩效l确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤l全年适时修改绩效衡量手段l为管理人员和员工提供绩效管理后续培训第四部分绩效管理工具的设计案例一 某电信服务公司的绩效考评l背景分析l目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人某电信服务公司的绩效考评表案例二 某金融保险公司的绩效考评l 背景分析l 目的及要求：1、职责明确2、目标实现某金融保险公司
7、的绩效考评表案例启示目标设定与分解KPI提炼标准编制目标管理的作用l说明公司期望l主管负起责任l提供考核依据l建立绩效伙伴l自我管理基础l长短利益平衡目标管理的原则期望原则期望原则参与原则参与原则SMARTSMART原则原则SMART原则lSpecific（明确的）lMeasurable（可测量的）lAction-oriented（行动导向的）lRealistic（可行的）lTime-related（有时限的）目标体系图a1 a11a2 a12a3 a13公司目标A A部部C C部部B B部部关键工作目标及测量举例 （分公司经理（直销）目标（贡献） 如何测量（指标） 1、销售生产 奖金收入 2
8、、招聘 面试/录用比例招聘的数目寻找人才的能力（技能）3、培训与开发 记录课程的参加者培训日志保持人才的能力（技能）4、工作环境 办公家具动机（技能）交流（技能）团队工作（技能）士气（技能）关键绩效指标（KPI）体系的 设计程序岗位分析理论验证确定指标体系修订、完善KPI设计方法绩效指标图示法KPI设计方法 问卷调查法关键业绩指标提炼示例岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有
9、关约会及应回电话与信件关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。关键业绩指标提炼示例岗位：薪资主管 工作内容及职责： 1、监督下列事项： （1）资料汇集； （2）资料统计； （3）细目计算； （4）准备摘要及 控制数字； （5）准备税务报告 2、分派部属工作； 3、面试、挑选与训 练人员； 4、考核与辅导部属； 5、建议升迁人选； 6、建议薪资调整。关键业绩指标： 1、资料汇集、 统计、计算； 2、编制报告； 3、工作指派； 4、人事； 5、升迁与加薪。绩效考核标准的编制l要求：定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗l内容业务
10、目标 业务规范考评标准举例l量化标准成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？l质化标准质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果 ？绩效标准编制示例职位：秘书工作要项 绩效标准打字 A、一般性 1、依据听写或手稿打字2、擅打文件不得看出涂擦痕迹3、无字词或语法错误4、工作按时完成 B、信件、报告 1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档2、如有他人索取，擅打白色副本供应 C、复制资料 1、复制前主管先校阅2、擅打资料索阅表格 D、表格、分发资 料、请购单 1、依
11、指示擅打此等资料2、请购单 需亲自送交采购部门，交代清楚需用时 间并 掌握回复的时间绩效标准编制示例职位：招募工作要项 绩效标准征募 1、收到人力需求后三周内，90%的需求能有合格人员补齐员补齐2、每名员员工的征募成本应应比通过过介绍绍所 寻寻找为为低3、合格申请请人资资料应应保持最新档案以备补备补 缺4、工作询询函应应于两个工作日内回复规规划 1、9月15日前提出次年度支出预预算建议议2、12月1日前建立明年分项项工作目标标3、1月20日前报报告上年度达成目标标第五部分绩效管理与考评方法绩效考核方法l分级法l强制选择法 l关键事件法l评语法 l立体考核法 l情景模拟法 l目标管理法l行事历l
12、访谈法考核方法绩效考核量表法低 高 （1）工作能力方面 0 1 2 3 4 学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力 平衡记分卡与各绩效指标的联系我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？ 财务角度 目标 测评角度顾客角度 目标 测评指标创新与学习角度 目标 测评指标内部业务角度 目标 测评指标某公司应用平衡记分卡的KPI举例财务角度目标 测评指标生存 现金流成功 各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣 市场份额增加额和权益报酬率某公司应用平衡记分卡
13、的指标举例顾客角度目标 测评指标新产品 新产品销售所占百分比供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）优先供货商 重要帐户的购买份额顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量 某公司应用平衡记分卡的指标举例内部业务角度目标 测评指标技术能力 相对于竞争的生产规律制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率设计能力 硅片效率、工程效率新产品引入 相对于计划的实际引入进度 某公司应用平衡记分卡的指标举例创新与学习角度目标 测评指标技术领先性 开发新一代产品所需时间制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间产品重心 占销售额80%的产品所占百分比产品上市时间 相对于竞争的新产品引入 第六部分绩效管理实施程序绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员
