《执行力(培训教材)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《执行力(培训教材)（69页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 1执行 EXECUTIO N没有执行力，哪有竞争力1v根据笔者的观察，一间企业的成功， v30%靠策略，v40%靠执行力，v其它30%呢?当然就是运气。 v运气无法教，但策略和执行力却可以 言传。2good ideav正如作者包熙迪所说:当你知道如何去 完成你的绝妙点子，它才是一个good idea。3执行力不彰v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方 面出了问题。 v我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞 不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:发 生了什么事?长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。4在执行的过程中，一切 都会变得明确起来，你会更看 清楚产业界
2、的全貌。5第一章 跨越策略与现实 之间的巨大鸿沟6领导人丢了饭碗v仅在二000年这一年间，财富(Fortune) 五百大的前两百家公司中，就有四十位执行 官遭到开革或被迫辞职。 v最具影响力的美国企业中，居然有高达两成 的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方 出了差错。这样的趋势延续到二00一年， 显然二00二年也未见扭转。7变革与执行v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命 、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大 胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我 们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法 ，若不能转
3、换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。v少了执行，突破性思考没有用，学习不 会带来价值，员工无法达成延展性目 标，革命也会半途而废。 v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗 组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。8执行三关键v要了解执行的意义，必须谨记 三项关键要点: 1.执行是一种纪律，是策略不可 分割的一环。 2.执行是企业领导人首要的工作 。 3.执行必须成为组织文化的核心 成分。9执行是一种纪律v执行乃是策略的根本，也必须是形成 策略的依据。因为未事先衡量组织的 执行能力，就不可能规划出象样的策 略。 v执行是一套系统化流程，严谨地探讨 如何与是什么、提出质疑
4、、 不厌其烦地追踪进度、确保权责分明 。 v流程中包含对企业环境提出假设、评 估组织能力、把策略、营运以及预定 执行策略的人员连结起来，让这些人 员能和各项执行纪律同步运作，并将 报酬与成效连结在一起。10欠缺执行力的基本原因 v执行就是以有系统的方式， 让自己能一直认清现实状况 并据以采取行动。 v大多数公司欠缺执行力的基 本原因，在于不能好好面对 现实。11人员流程v当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流 程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高 到40%。v在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了 解员工。 v我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨 论他手下员工
5、的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助 。 v接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后， 我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正 式信函，确认会议中达成的协议事项。我评 鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有 二到三次。12第二章 甩开竞争对手的关键13每个伟大的成功者对执行都具 有天生本能，他们常会说:除 非我能实现这个计划，否则它 一点意义也没有这类的话。14第三章 执行者的七大重要行为15七大重要行为v负责执行的人究竟该做些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经 营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力 不可或缺的第一块基石： 1.了解你
6、的企业与员工 2.实事求是 3.设定明确的目标与优先级 4.后续追踪 5.论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.了解自我16了解你的企业与员工V执行者人必须时时以企业为念。 v在执行成效不彰的企业中，执行者往往与日 常运作的真实情况脱节。 v这些执行者人并未实际参与行动，对业务不 够投入，因此无法掌握全貌，与客户之间也 难免产生隔阂。17查访真相 v当你查访真相之际，不但自己 可以学到东西，员工也同样可 以学到东西，双方都能从对话 中受益。18激辩之后v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想 法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。 v事后你可以写一封短笺给对方，昨天在讨论贵 单位的发展
7、方案时，我们之间的辩论十分精采。 感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚 持，我们才能面对真相。 v经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然 也希望对方不要放在心上。 v这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能 力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出 解决方案，本身就十分具有正面意义。19实事求是v实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里 却充斥着回避或隐瞒实情的员工。 v为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿 意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。 v他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自 己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一 些对策。他们不愿意和别人正面对立。
8、v没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮 灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。20设定明确的目标与优先级 v有执行力的人会将焦点集中于少数几项应优先执 行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项 日不能多: 1.第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者 都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企 业资源的运用获致最佳成行效。 2.第二，现代企某组织架构下的员工，若要顺利完 成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代 企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、 不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止 的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但 竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作
9、关 系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚 的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。21优先级一定不能多v一个执行者若是说：我列了十项重点。 v表示他根本不进入状况-连他自己都分不 清楚重点何在。 v执行者列出的目标与优先级一定不能多，而 且要明确务实，以利项目整体效能的提升。22力求简化 v除了制定明确的目标外，执行者还得 在各方面力求简化。 v有执行力的人通常都言简意骸，说话 不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈 己见。 v他们知道该如何化繁为简，好让别人 容易了解、评估并且展开实际行动， 所以他们的话语常能成为众所遵循的 常规。23后续追踪v即使有了简单明确的目标，如果没有人把它 当回
10、事也不管用。v企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续 追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原 因。24即使有了明确的 目标，如果没有人把 它当回事也没有用。25传授经验的技巧首重发问的艺 术。提出一针见血的问题，能 迫使受教者去思考、反省与发 现。26传授指导之责v别忘了，80%的学习来自课堂之外。v企业中的每位主管与领班都应该身负传授指 导之责；v至于正式的训练课程，则应该让员工学习工 作中要用到的各种方法。27情绪韧性一v在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。v缺乏所谓的情绪韧性(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及 组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公
11、 司的评量资料。v你无法容忍其他人有多元的观点、思想与成 长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封 所必需的条件。v如果达不到以上要求，你就不可能有很高的 执行力。28情绪韧性二v情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是 人际关系的基础所在。v优秀的执行者能不断省视自己的优缺点，更 会从与人相处中了解自己，从而增强优点， 改正缺点。29情绪韧性的四项核心特质: v真诚 v自我了解 v自我掌控 v谦虚30真诚v真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意 十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上 伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚 的人才能使人信赖，伪装者的面具总有
12、一天会被拆 穿。v不论你口头上如何宣扬你的风格，其他人还是默默 观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀 的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有 样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作 环境中寻求自保之道。31自我了解 v了解自己是非常古老的箴言， 也是能否做到真诚无欺的核心所在。 v唯有认清自我，方能从容运用自身 的长处，避免受限于自身的弱点。 v你要能明白本身行为的盲点与情绪 的障碍，并且有因应之道-截人之 长，补己之短。 v自我了解让你不论成功或失败都能 从中学习，不断充实成长。32自我掌控v自我掌控是建立真正自信心的关键所在 。v自信心良好的人在对话时 最能发挥贡 献
13、。v内在的安全感使他们自有一套面对不熟 悉的事物的方法，并能拟定出相关的必 要行动。v他们知道自己并非万能，所以时时保持 求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的 讨论，创造相互学习的工作气氛。v他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪 明的人。33谦虚v个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度 面对问题。v你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人 的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习 的对象。v你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案 ，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦 虚能使你坦承错误。34留心看待经验 v最根本的学习之道来自留心看待经 验。 v工作时如果能记取自己以往的经验 ，或是接受他人
14、经验的传授，都能协 助排除心理障碍，强化情绪韧性。 v有时候，我们可以由观察别人的行 为而得到领悟，你会发觉自己似乎也 有同样的毛病待纠正。35第四章 改变文化，让项目动起来36软硬兼施v单靠策略或结构的改变，对项目只能达到一定 程度的影响。v一如计算机未搭配适当的软件就毫无功用;组 织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行 为)配合，也会运作迟钝。37如何变革成功 v我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的， 文化变革才能成真。 v首先，必须清楚地告知其他人你希望获得什么 成果。 v其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达 成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派 其它职务，或请他们走路。
15、 v如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文 化。38光是思考， 不会找到新的行动方式; 要行动， 才能找到新的思考方式。39要展开强力的对话v没有强力的对话(robust dialogue)，就不 可能出现执行的文化。v因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式 ，能让事实浮现出来，而且能让组织在 搜集与理解资料，乃至整理资料以协助 决策上都会更有效能。v强力的对话还可以培养创造力，大多数 创新与发明都由此萌芽。v最终而言，它还能创造更多的竞争优势 ，并提升公司股票的价值。40强力的对话-开放的胸襟 v要开始强力的对话，参与者必先 有开放的胸襟，不为既定观念束 缚，也不预设立场。 v大家都希望听到新
16、的信息，选出 最佳的方案，所以会乐于倾听各 方的意见，也会不吝于表达自己 的看法。41强力的对话-真理高于和谐v在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而 不是想讨好上级或维持和谐。 v许多人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知 和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考 ，也使决策过程走向地下化。 v当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下： 主要的领导离席之后，与会者安静地否决自己不喜 欢的决议，但当场却不做出任何反驳。 v有句格言值得牢记:真理高于和谐。坦率能协助 扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受 阻或事后一再修正，自白耗费大家的精力。42强力的对话-不拘形式v要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴 边的话。v形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话。v正式的交谈或演示文稿缺乏争辩的空间，因为好象每件事皆 已形诸文字，早已拍板定案。v不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与 创意思考。v会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士 ，就可轻易封杀一个好的构想。
