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1、LOGO 第五章第五章 决决 策策学习目标：学习目标： uu 阐述决策的含义、依据、原则阐述决策的含义、依据、原则 uu 概括决策制定过程的步骤概括决策制定过程的步骤 uu 描述影响决策的因素描述影响决策的因素 uu 区分不同的决策方法区分不同的决策方法uu 描述不同的决策风格描述不同的决策风格一、决策概述一、决策概述v 决策的含义决策的含义 vv 决策的原则决策的原则 vv 决策的依据决策的依据 vv 决策理论决策理论 vv 决策的普遍性决策的普遍性Date2Company Logo一一定定 义义p管理者识别并解决问题的过程，或者管理 者利用机会的过程u决策主体是管理者u决策的是一个过程（由
2、多个步骤组成）u目的是解决问题，利用机会2018/8/123二二决策的原则决策的原则p满意原则，而不是最优原则决策要达到最优，必须：u获取全部充分信息u真实了解信息的价值且制定出所有可能的方案u准确预期到每个方案在未来的执行效果Date4Company Logop为什么是满意原则？u信息不对称，决策者难以获得全部信息u决策者利用信息的能力也是有限的u任何方案实施的后果是难以全部被预期的，出现各种情况的可能性总是存在的Date5Company Logo三三决策的依据决策的依据Q*决策成本信息量决策水平Date6Company Logo四四决策理论决策理论1.古典决策理论 p盛行于20世纪50年代
3、 p前提假设：经济人、决策者完全理性 p理论要点 u全面掌握有关信息 u充分了解备选方案 u建立合理的命令执行组织体系 u以经济利益最大化为目的p局限性：忽视了非经济因素在决策中的作用Date7Company Logo2.行为决策理论 p 始于20世纪50年代 p 理论要点 u人是有限理性的 u决策者在决策中直觉的运用多于逻辑分析 u决策者作出的是相对理性的选择 u决策者偏向于接受风险较小的方案 u决策者只求满意的结果p 评价：抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主 张把决策视为一种文化现象3.当代决策理论p 决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程Date8Company L
4、ogo二、决策的类型二、决策的类型u长期决策与短期决策u战略决策、战术决策与业务决策u集体决策与个人决策 u程序化决策与非程序化决策u确定型决策、风险型决策与不确定型决策Date9Company Logo三、决策制定过程三、决策制定过程Date10Company Logo四、决策的影响因素四、决策的影响因素影响因素具体内容 环境因素u 环境的稳定性 u 市场结构 u 买卖双方在市场的地位组织自身的因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式决策问题的性质l 问题的紧迫性 l 问题的重要性决策主体的因素p 个人对待风险的态度 p 个人能力 p 个人价值观 p 决策群体的关系融洽程度Da
5、te11Company Logo直觉决策直觉决策基于价值观或 道德的决策潜意识的心理过程基于认知的决策影响发动的决策基于经验的决策直觉五、作为决策者的管理者五、作为决策者的管理者Date12Company Logo二二决策风格决策风格 v 命令型决策制定简洁快速，关注短 期的结果 v 分析型以谨慎为特征，具有适应和 符合某些特殊情况的能力 v 概念型关注决策的长期结果，以及 非常愿意寻求解决问题的创 造性方案 v 行为型关注下级的成就和愿意接受 来自下级的建议，通常采取 会议进行沟通概念型分析型命令型高 模糊承受力 低理性 思维方式 直觉行为型Date13Company Logo六、决策方法六
6、、决策方法p定性决策方法t集体决策方法t有关活动方向的决策方法p定量决策方法t确定型决策方法t不确定性决策方法t风险型决策方法Date14Company Logo一一定性决策方法定性决策方法1. 1.集体决策方法集体决策方法pp头脑风暴法头脑风暴法pp名义小组技术名义小组技术pp德尔菲技术德尔菲技术Date15Company Logo2. 2.有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法pp经营单位组合分析方法（波士顿矩阵）经营单位组合分析方法（波士顿矩阵）幼童明星瘦狗金牛高 业务增长率 低低 相对竞争地位 高Date16Company Logo369258147强 中 弱经营单位的竞争能力
7、弱 中 强 市场前景吸引力 17pp 政策指导矩阵政策指导矩阵Date17Company Logo二二定量决策方法定量决策方法1. 1.确定型决策方法确定型决策方法pp含义含义决策面对的问题的相关因素是确定的，决策面对的问题的相关因素是确定的， 从而建立的决策模型中的各种参数是确从而建立的决策模型中的各种参数是确 定的定的 pp量本利分析法量本利分析法（盈亏平衡法盈亏平衡法）Date18Company Logo量本利分析法量本利分析法p盈亏平衡法的原理企业生产的一批产品，其总成本可以划分为固 定成本与变动成本两大类固定成本：总成本中不随产量增减而变化的费用开支变动成本：总成本中随产量的增减成正
8、比发生变化的费用开支Date19Company Logo盈亏平衡点的意义盈亏平衡点的意义。YXC1aPXC(C2)x0赢利区亏损区X1Date20Company Logo（1）根据保本点产量进行决策：u当盈亏平衡时，销售收入=成本u即：PX0 = C1 + C2X0u由此导出： X0 = C1 / P-C2p决策：从销售量考虑，当定货量大于X0，接受定货；小于X0，则不接受定货Date21Company Logo（2）根据目标利润进行产量决策u以Z表示目标利润，这时产量是XZ，u则有：P*XZ=C1+C2*XZ+Zu得出： XZ = p决策：为了保证目标利润得以实现，产量必须达到XZ Date
9、22Company LogoL %30%以上25%30%15%25%10%15%10%以下经营安 全状况很安全较安全过得去要警惕危险（3）通过安全边际率 L 进行决策p决策：u第一步，计算保本点产量 u 第二步，计算实际销售量 u 第三步，计算L（参见L的经验数据）Date23Company Logo2. 2.不确定性决策方法不确定性决策方法uu含义含义决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一 些随机变量，连它们的概率分布也不知道些随机变量，连它们的概率分布也不知道uu方法方法pp小中取大法小中取大法pp大中取大法大中取大法pp最小最大后悔值法最小最大后悔值
10、法Date24Company Logo3. 3.风险型决策方法风险型决策方法vv含义含义决策问题涉及的条件中有些是随机因素决策问题涉及的条件中有些是随机因素，虽然不是确定型的，但知道其概率，虽然不是确定型的，但知道其概率分布分布Date25Company Logovv决策树法决策树法u各个方案在不同自然状态下的损益值为依据，进行优选决策u用树型图来表示决策过程中各种备选方案、各方案可能发生的事件及其结果之间的关系、进行决策u通过图解方式，将复杂的问题一目了然地呈现在人们面前Date26Company LogoM：决策点Mi：状态点（各方案的期望值）Pi：各种自然状态发生的概率Ni ：各种自然状
11、态下的损益值决策树图法决策树法的三个步骤：第一步：绘制树型图第二步：计算各方案的期望值第三步：剪枝决策。M=MaxM1，M2 ABQ1Q2M1M2P1P2P3N1N2N3N4TMP4Date27Company Logo案 例 一1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱” 汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推 出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品 ”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经 过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来， 由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本 身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要 的因
12、素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国 内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出 口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为 马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。Date28Company Logo启 示 一科学经营决策的前提是确定决策 目标。它作为评价和监测整个决策行 动的准则，不断地影响、调整和控制 着决策活动的过程，一旦目标错了， 就会导致决策失败。Date29Company Logo案 例 二1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音 速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的 研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时 间的
13、流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威 胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在 航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的 要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机 却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会 产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就 是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。Date30Company Logo这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解
14、雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。Date31Company Logo启 示 二企业决策运行控制与企业的命运息息 相关。一项决策在确定后，能否最后取得 成功，除了决策本身性质的优劣外，还要 依靠对决策运行的控制与调整，包括在决 策执行过程中的控制，以及在决策确定过 程中各阶段的控制。Date32Company Logo案 例 三日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，
15、经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。Date33Company Logo启 示 三经营决策成功，可以使企业避免倒闭的危险， 转败为胜。如果企业长期只靠一种产品去打天下， 势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的， 人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了 适应市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一 旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“ 柳暗花明”。Date34Company Logo程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策l l资料充足资料充足 l l重复事件重复事件 l l风险度低风险度低 l l企业环境相对稳定企业环境相对稳定l l资料不足资料不足 l l突发事件突发事件 l l风险度高风险度高 l l企业环境经常变动企业环境经常变动Date35Company Logo
