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1、某环保产业技术公司某环保产业技术公司公司战略公司战略 实施方案实施方案目录项目执行情况回顾 第一部分行业审视第二部分企业诊断第三部分框架性战略建议第四部分实施方案第五部分附录2合同界定服务范围1.调查、了解，提出关于发展现状的诊断意见；2.完成关于中期发展战略的报告；3.提供公司架构建议；4.设计管理及业务流程、建立项目管理体制，制定内部管理制度；5.设计从员工需求计划、招聘、录用、薪酬福利体系、绩效考评和员工培训在内的人力资源管理系统；6.提供关于高速成长过程中企业文化建设的意见；7.上述各项工作内容的方案文本、指导实施及相关培训。（本项目有效工作日为45天）3项目执行情况回顾时间安排主要活
2、动主要的最 终成果关键事宜9月20日-10月15日10月16日-11月10日11月11日-12月10日第一阶段第二阶段第三阶段进行行业审视公司内部访谈外部专家访谈进行组织初步判断法人治理结构、组织结 构建议战略规划草案行业审视、公司诊断、 框架性战略、实施方案战略研讨会提交中期报告中期报告说明会讨论、培训项目最终报告根据访谈和沟通结果， 小组进行内 部讨论完成中期报告后续工作营销体系建立框架性建 议职位说明书、流程程序 文件、制度大纲初稿薪资体系初步设计与共同 研讨、细化、调整实 施方案培训完成最终报告，包 括一系列的实施方案 。第四阶段12月11日-2001年2月23日与讨论流程， 并辅导撰
3、写程序文件与讨论制度修改职位说明书协助拟定预算 和计划，以及薪资体系的设 计完成流程的修改完成部门功能和岗位说 明书的修改完成最终报告的修改顾问实际项目执行情况与合同界定服务范围 比较另外，顾问还针对内部管理体制不完善的 现状，提出了营销体系的建立，目标管理与年度计划与预算体系等 一系列的建议与实施方案。5第一部分第一部分行业审视行业审视行业审视的行业定位石油 行业环保行业目前 主 要产品所在领域边缘性行业，自 身难以独立形成 规模，必须依附 于其它行业范围较狭窄范围宽泛，行 业特点显著燃油 行业行业审视7环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高 于10%的速度发展,今后10年也将
4、不低于15%,产值占GDP的比 重将由2000年的0.7%达到10年后的2%现阶段,我国面 临严重的环境 问题以城市为中心 的污染治理力 度在加大广大农村的资 源污染治理及 生态保护也提 上议事日程中国经济的持续 发展需要环境、资 源与人口之间的协 调，为环保产业的 发展带来更多的机 会人们对环境质量 越来越高的要求为 环保产业提供了巨 大的潜在发展空间资料来源：中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲，国务 院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献)环保产业产值行业审视8环保产业的产品极其宽泛,因此正确判断从何处 切入至关重要环保产
5、业水环境治理大气环境治理噪音治理固体废物治理其它氨氮处理石油类处理汞、氰化物处理.减少化学耗氧量污水再利用污水净化处理海洋环境治理其它工业废气处理机动车尾气处理城市扬尘处理其它汽油无铅化硫化物处理柴油充分燃烧.交通工具建筑施工其它工厂机器设备城市生活垃圾工业垃圾其它废塑料处理废轮胎处理废纸、废金属回收其它绿色产品节能产品无公害产品.清洁能源可回收产品可降解产品资料来源：顾问收集整理行业审视9总之,在环保行业中寻找能形成规模经济的产品是 生存发展的关键公司远景把建成一 流的环保企业环保产业宽泛性只有少数环保产品能 形成规模必须选择能形成规模的产 品,切入环保产业,从而获得快速发展无铅汽油添加剂柴
6、油降凝剂污水处理剂汽油清净剂燃油节油剂水合天然气再生橡胶粉.公司把主导产 品定位于与石 油行业相关的 环保行业,所 以其产品的发 展受着石油行 业发展的制约行业审视10国内石油行业的发展情况行为改变C绩效改变P结构改变S外部影响国家的政策扶持 环保政策 西部大开发战略 加入WTO的影响石油在能源需求结 构中比例有所下降 天然气和液化石油 气将成为燃油的主 要替代品 石油进口逐年上升 国内炼厂的规模普 遍太小是制约行业 发展的因素之一 进入炼油行业的壁 垒越来越高 产业的集中度非常 高行业特征是全价值 链展开,但各有侧重 大石油集团通过重 组、战略合作、内 部控制成本等方法 扩大产销能力，提 高
7、效率 中石油和中石化加 快了上下游一体化 的整合速度受不同因素的 影响，位于行业 链各个环节上的 企业利润差异较 大行业审视11石油行业是一个高度纵向一体化的双寡头垄断行业中石油下 属石油管道 公司垄断优 势明显，占 总运输量的 70%中石油下 属油田占 67%开采量中石化下 属油田占 22%开采量海洋石油 下属油田 占10%开采 量其他油田 只占1%的 开采量中石油和中石化的石油勘探量占全国总量的75%海洋石油、新星石油和国外石油公司的勘探量占25%资料来源：顾问整理分析原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售大中型炼 厂基本属于 三大集团小炼厂已 关闭2/3， 其余将继续 关
8、闭，或被 三大集团划 转、收购由中石油 、中石化完 全垄断所有加油站必须逐步并入两大集团销售网络行业审视12石油行业的巨头中石油和中石化通过行业整合从行业链环 节的垄断者成为整个行业链的垄断者中石油中石化原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售99年通过资产划拨，中石油向中下游行业整合，中石 化向上游行业的整合，目前两家集团均已形成全价值 链垄断，对于石油行业来说，已形成了双寡头垄断。资料来源：顾问整理分析行业审视13由于主导产品围绕石油行业全价值链展开，因 此寻求与中石油和中石化的合作势在必行 节油剂汽油添加剂汽油清净剂柴油
9、添加剂污水处理剂原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售燃油添加剂与污水处理剂可以降低炼制与 开采的成本，而两大集团目前急于削减整个产业链的成 本，如果能够与其合作，其市场前景不可 估量。行业审视14从行业状况看来，主导产品未来主要面对的是 客户方的压力3. 3.买方买方2.新进入者1.供应商4.替代者5.行业竞争者竞争程度中石油中石化相对于买方，其行业竞争者、替代者、新进入者以及供应商的重要性都不明 显。而对石油行业来说，它并非是一个完全竞争的行业，所以 应把发展与中石油、中石化的关系，锁定核心客户，作为公司未来发展的核 心战略之一。行业审视较多，容 易寻找， 在价格上 处于主
10、动 地位多而杂， 形成规模 的不多多而杂， 无法预见 其技术领 先性对于柴油添加 剂来说，目前 没有成规模的 竞争者15第二部分第二部分公司诊断公司诊断公司诊断经过近8年的发展，已初具规模1993199494年，公司开始 投入很多产品。199696年，公司选择 进入环保行业。97年，公司兼并 西安民用电子厂 ，此时整个公司“ 大锅饭”现象日益 严重。199798年，公司进行 体制改革、业务 重组。在业务方 面仅保留了房地 产和无铅汽油添 加剂。199899年，公司走出 低谷，业务蓬勃 发展。实现股份 制改造，通过“ 双高”认证。19992000年，公司面对 二板上市的机会以 及上市后会随之而
11、来的压力，重新思 考发展战略，推动 内部管理改善。200093年，成立公司 ，7-8人完成100 多万收入。其间 开始投资房产开 发，为公司发展 积累了所需要的 资金。公司诊断17单位：万元在创新技术的带动下，近年来业绩迅速提升 ，为在创业板上市及未来发展构筑了良好的平台公司诊断18上市契机给带来快速成长冲动，公司上下对高 速增长预期充满信心；但伴随机遇而来的是严峻挑战公司管理 基础薄弱业务规划中短期业 务鲜明,但储备技术 重点不明确,何为主 导,如何组合,节奏 如何安排?产品市场、资本 市场以及人才市 场的压力所处的行业 环境复杂公司诊断19从业务发展思路上看，技术储备丰富，三层面 业务明确
12、，但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰汽油添加剂 柴油添加剂 节油剂 污水处理剂清净剂 纳米材料的 三层面业务组合水合天然气 二茂铁衍生物 废轮胎炼制超细粉末在五年发展规划中， 已经明确了三层面业 务组合，并确定了近、中、长期 的业务 围绕车用燃油应用，公司形成了 现有添加剂产品的升级换代和节 油剂、清净剂产品以及服务于该 领域的纳米技术研究的系列产品 链，但何为主导产品？如何组合 式地推出？近期、中期、长期如 何配合均未明确。公司诊断20从远景和战略而言，尚未形成明晰的战略规划体 系使命远景战略v列出一系列提供产品或服务 的行动，创造附加值 v描述公司选择的“价值方案 ” v随市场分析、
13、消费者经验、 试验而不断改善 v最好严格限制在内部使用如何获得持续的 竞争优势？ v指导战略和组织的发展 v描述一个鼓舞人心的事实 v可以在一个特定时期内实现 v主要是为内部人员提供指导 （有些口号也可提供给外部人 员）领导者希望公司 发展成什么样？ v为组织内所有决策提供前提 v描述一个持久的事实 v可以是一个无限时期的解答 （而没有时间限制） v为内部和外部人员提供指导公司为什么存在？： 尚未明确提出企业的使 命： 已确定远景“成为国内一 流环保企业” 但“国内一流环保企业”的 标志未得到明确的诠释： 只有用未来一个时点表述的战 略目标，没有渐进性目标 没有一个明确的支持战略目标 实现的业
14、务发展模式 只有近、中、长期项目选择， 而还没有明确详细的行动方案公司诊断21战略规划的不完善导致对自身核心技能的认识 、定位和培养还远远不够市场地位核心能力产业先见没有对自身核心能力的清晰认识 没有确定未来发展中需要培养什么样的核心能力显现的竞争优势？公司诊断22在多次发展战略的转型中，尚未形成能够整 合公司行为和员工行为的共享价值观和企业文化系统的群体价值观公司快速成长未及理性地 整理出公司的使命和价值 取向 公司主要领导个人的价值 取向和领导风格影响公司 行为准则和价值取舍 公司高层管理团队只是在 事件的价值判断及其取舍 上形成共识，但日常领导 风格并不一致 公司使命和价值观对于员 工而言只能通过感知并未 得到理性系统传播的影响？ ？公司诊断组织结构没有完全定型，目前的整体结构设计存 在明显缺陷公司现有组织结构属于直线职能制，随公司的高速发展而不断变更；但组 织结构变更中思路不清 公司现有的组织结构属于明显的二元结构：围绕企管部的供、产、销部门 以及围绕技术中心的技术开发部门；孰重孰轻没有体现,营销功能弱化围绕企管部的产供销与围绕技术中心的研发部门内部关系不清、重心不明
