战略管理案例——巨人集团

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1、n管理无处不在，并运用现代企业管理的相关理论分析你身边 的事。 n学生创业计划(产业背景和公司概述，市场调查和分析，公司 战略，总体进度安排，关键的风险、问题和假定，管理团队 ，企业经济状况，财务预测).n要求: n字数每人2000字左右 n要体现自己的思想 n按时在第13周交 n鼓励提交电子文档期中大报告本章的主题是：n战略的概念和层次n企业内外部环境分析n选择各种不同类型的企业战略n战略制订与战略实施之间的关系第六章 战略管理战略管理案例巨人集团背景资料史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数 学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创 业。

2、1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超 过100万元。随后推出M-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层 的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70 层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上 以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿 元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年初，巨人大厦动土，计

3、划3年完工。史玉柱当选中国十 大改革风云人物。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被 福布斯列为大陆富豪第8位。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部 资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管 理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款 。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人 大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介 绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑 白金”业务，据说还不错

4、。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还 。”2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士 安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。中国企业的国际化浪潮2004年联想并购IBM PC部门；TCL同阿尔卡特、汤姆逊组建合资公司；华为在全球建立研发中心，率先在欧美市场向传统势力发难 真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球领先的产品品质；第三，世界级产品研发能力；第四、拥有大批国际化人才；第五，强大的品牌影响力。海尔的国际化:第一步是走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫走进去。进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步

5、，走上去，真正成为当地的一个主流品牌。TCL演绎的国际化故事却围绕的是这样一条主线：首先是以等形式为国外企业代工生产制造；第二阶段是以推广自有品牌和建立渠道为主，主要在发展中国家的新兴市场；第三阶段则是通过兼并充重组进军欧美等成熟市场。第一节 战略管理概述文化和利益 相关者的期 望外部环境资源和战略 能力计划和分配 资源组织结构和 设计战略分析战略选择战略实施管理战略变 革选择战略评估各种方 案鉴别各种战 略方案一、战略的概念企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的 有关全局的重大筹划和谋略。 第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点。 第二，战略应为企业确定一个

6、长期的一致的目标。 第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定 的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利 用环境变化所带来的机遇； 第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势 二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：（二）资源配置 （一）经营范围（三）竞争优势 （四）协同作用 三、战略的特点 （一）全局性 （二）指导性 （三）长远性 （四）竞争性 （五）稳定性 （六）风险性 四、战略的层次 公司战略经营战略职能战略图6-l 企业战的层次 五、企业战略管理过程一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控

7、制阶段。 战略分析战略选择与评价战略实施及控制第二节 战略环境分析企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。 内部 环境竞争环境行业环境宏观环境第二节 战略环境分析一、宏观环境分析（一）政治与法律因素（二）经济因素（三）社会和自然因素（四）技术因素我国图书出版 业所面临的宏 观环境?宏观环境分析因素:政治法律 因素经济因素社会文化因素科学技术因素路线方针、 政策法律、 法规战略规划、 计划 政府运用的经济 杠杆国民经济发展速度 固定资产投资规模 财政收支和财政赤字 货币供给量 信贷规模和利率 通货膨胀率 国际贸易和国际收支 国家外汇

8、储备 就业（失业）率 工资水平 物价水平 人民生活水平 利率 汇率人口出生率 人口自然增长率 人口结构 年龄结构 性别结构 劳动力资源结构 教育程度结构 产业结构 地域结构 民族结构 人口质量 价值管念 消费倾向 风俗习惯国家的研究开发 企业的研究开发 专利技术 新产品 新技术 新材料 新设备 引进国外技术二、行业环境分析新进入者 的威胁竞争对手 之间的竞 争供应商讨 价还价能 力买方讨价 还价能力替代品的 威胁（一）新进入者的威胁行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有： n规模经济n产品差异化 n资金需求 n转换成本 n进入分销渠道 n与规模无关的成本劣势

9、 （二）供应商的讨价还价能力在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：n供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度n没有很好的替代品供应n对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户n供应商的产品是很重要的生产投入要素n供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本n供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大（三）买方讨价还价能力n买方购买了行业产出的一大部分n从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分n它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品n行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进 n 行行业的可能性很大在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：（四）替代品的威胁一般来说，

10、如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。 （五）现有竞争者之间的竞争程度n行业内有大量或均衡的竞争对手n行业增长缓慢n固定成本或库存成本高n行业的产品没有差别或没有行业转换成本n行业中的总体生产规模和能力大幅度提高n竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别n行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：三、竞争对手分析n竞争对手的长远目标n竞争对手的现行战略n竞争对手的假设n竞争对手的能力四、内部环境分析公司可能做什么？持续的 竞争优势公司可以做什么？外部环境分析内部环

11、境 资源，能力， 核心能力四、内部环境分析（一）资源资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。 （二）能力能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。 职职能领领域能力企业业例子配送 管理信息系统统市场营销场营销管理生产产有效地利用物流管理技术术 通过过搜集定点采购购数据，有效益和有效率 地控制存货货 有效地推广品牌有效的顾顾客服务务 有效地执执行管理任务务 有效的组织结组织结 构 产产品的微型化 生产产高技术术含量的发动发动 机沃尔玛玛 沃尔玛玛吉列、麦肯锡锡

12、、健特 生物 小天鹅鹅 惠普 百事 SONY 马马自达核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势 的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都 是核心竞争力。（三）核心竞争力资源和能力 是有价值的 吗？资源和能力 是稀有的吗 ？资源和能力 是难以模仿 的吗？资源和能力 是不可替代 的吗？竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回 报 是否否是否竞争对等平均回报是是否是否暂时性的竞 争优势平均回报至高 于平均回报 是是是是持久性竞争 优势高于平均回报物流 输出物流 输入生产 运营推广 及销 售服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计人力

13、资源管理和开发支 持 性 活 动基 本 活 动边 际 利 润边 际利 润图6-4 波特提出的价值链最终产品核心产品核心能力企业就像一棵大树，核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。第三节 战略选择与评价从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。 一、公司战略选择（一）多元化战略多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。根据多元化业务之间

14、的相互关联的程度，可以把多元 化战略又细分为：n复合多元化 是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一 核心的多元化。 n同心多元化 是指以市场或技术为核心的多元化 n垂直多元化 它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原 承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 n水平多元化 是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行 多品种经营。 多元化战略的利弊分析：多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。 专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。 （二）专业化战略 专业化战

15、略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品 成本低。二、经营战略差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产 品或服务。 （一）成本领先战略(美国西南航空公司)（二）差异化战略（三）集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域上的市场。 在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，

16、以取得竞争中的绝对优势。 三、一般竞争战略的选择（一）选择竞争战略 三、一般竞争战略的选择n外部环境 经济高速发展与经济落后 （二）选择企业基本战略应考虑的问题 n自身实力 以自身的生产能力与营销能力选择经营战略 n产品种类 客户对不同类产品的价格、质量、服务等的敏感度不同n产品周期 投入期，成熟期与衰退期 职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。 （三）职能战略 公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。第四节 战略实施与控制一、战略实施（一）战略制定与战略实施 战略制定 适宜的 不适宜的战 略 实 施优 异很 差成功 实现增长和市场占有率 目标，并能获利挽救或毁灭 好的实施可以挽救一个 不好的战略，也可能加 速其失败麻烦 很差的实施妨碍一个好 的战略发挥作用，而管 理者可能认为是战略不 适宜