绩效管理-第03章

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1、第三章 绩效管理一、绩效管理的内涵 绩效管理绩效考核或绩效评估 1.绩效考核在西方工业领域，罗伯特欧文 斯最先于19世纪初将绩效评估引入 苏格兰。美国军方于1813年开始采 用绩效考核。 简单而言，绩效考核是组织对组织内的成员 一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时 间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋 升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实 际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们 认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统， 通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理 者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背 景因素对于成功地实施绩效评估

2、有着非常重要的作 用。 2.绩效管理绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的，但初却 是以否定和摒弃的姿态出现的。Nickols在1997年发表了一 篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！的 文章，Tom Coen和Mary Jenkins写了废止绩效评估：为 什么会发生，用什么代替？。而提倡对绩效评估的废止， 仅仅只是绩效管理的开端。 Nickols认为，从绩效考核到绩效管理依赖于四个原则： 其一，必须设定为管理者和员工双方所认同的目标； 其二，测量员工达到目标的尺度必须被清晰地表述出来； 其三，目标本身应该是灵活的； 其四，管理者是评价者，更是指导者。 Tom Coen和Mary

3、 Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应 该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋 升决定以及法律上的阐述。这些观点包括了现在公认的绩效 管理的大部分内容。 绩效管理可以概括为组织就绩效问题进行 的计划、组织、领导和控制的过程。 要利用考核结果引导员工的行为！绩效管理四大特点：A、基于战略 B、基于未来C、基于人的能力提升 D、系统思考3.绩效考核与绩效管理的关系绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中 的一部分。 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是 一个阶段性的总结，更注重结果； 绩效管理具有前瞻性，涉及到规划企业和员工的未来发 展，而绩效考核则是回顾过

4、去的一个阶段的成果； 绩效管理要求完善的计划、监督和控制的手段和方法， 而绩效考核只是考核一个手段； 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的 大小； 绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关 系，而绩效考核则容易使经理人与员工站到对立的两面。绩效管理和绩效考核的比较区别点过程的完整 性侧重点出现的阶段绩效管理一个完整的管 理过程侧重信息沟 通与绩效提 高，强调事 先沟通与承 诺伴随着管理活 动的全过程绩效考核管理过程中 的局部环节 和手段侧重于判断 和评估，强 调事后的评 价只出现在特 定的时期二、绩效管理的主要思想 绩效管理的思想和理论发展一直围绕着“管什么”和“怎么管 ”

5、的主题。对这样本质的问题的不同回答，构成了不同的 绩效管理思想。 绩效有组织绩效和员工绩效。有些学者把这个问题看作是 绩效的结构问题。 由于绩效定义的主流观点分为两种： 绩效是一种结果 绩效是个体的行为 “任务管理思想” “过程管理思想”（一）各种绩效管理思想 1. “任务（目标）管理”思想 认为绩效是结果绩效， 可以用诸如产出、指标、任务、目标等词表示。把绩效定 义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解 和接受；同时衡量结果绩效时操作性强，有利于明确具体 的指标，容易保持客观性。 2. “过程（工作）管理”思想不同意把绩效作为产出 或结果，认为绩效是行为绩效，受各种环境因素和个体因

6、 素的影响。这种思想注重员工工作过程的规范、努力程度 、动机、人际等因素。 3.调和而成的任务绩效与周边绩效 1990年，Compbell等人调和了上述两种思想，提出了涵盖8种 绩效成分的绩效模型。这8种成分包括： 职务特定任务绩效 职务非特定任务绩效 文字和口头沟通 努力 遵守纪律 为团队和同事提供便利 监督与领导 管理以这8种成分描述所有职务的绩效结构 1993年，Borman和Motowildo将这些指标合并为任务绩效 （Task Performance）和周边绩效（Contextual Performance）。 1994年Motowildo和Scotter对美国空军人员为样本的研究，

7、 实证地区分了任务绩效和周边绩效。1996年，他们再次将周边绩效 分为职务奉献（Job Dedication）和人际促进（Interpersonal Facilitation）两个方面，并发现人际促进对整体绩效的影响十分明显 。但对所谓周边绩效的质疑和反证也时有出现。 1999年，Conway将研究扩展到管理职务，结果发现周边绩 效中的职务奉献独立地对管理职务的整体绩效发挥作用，而周边绩效 中的人际促进与管理职务的任务绩效却有重合。实际上，对于非管理 职务的而言，任务绩效中也包含职务奉献的成分，而人际促进则单独 发挥作用。这表明，基于对军队工作绩效研究所提出繁荣所谓周边绩 效，可能缺乏普遍意义

8、上的代表性，概念的基础也还存在问题。应用 周边绩效的指标体系进行绩效管理可能会由于作用机制不清晰、指标 体系复杂，使绩效管理的效率和效果受到消极影响。 小知识 国外所谓的“任务绩效(Task Performance)”即 员工的工作结果；员工在工作过程中所表现 出来的行为,即国外所谓的“周边绩效”,或者“关 系绩效”(Contextual Performance)”。目前,越 来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任 务绩效和周边绩效两部分.当然,在对每一类人 员进行绩效考评时,每一部分所占的比重并不 完全相同.一般来说,越是接近生产一线的职位 ,就越是强调“任务绩效“的分量;越是接近管理 的职

9、位,特别是中高层管理职位,就越是注重“ 周边绩效“. 4.个体特质也是绩效? 有人认为广义的绩效应该是包含人员个体特质（如职业道 德、个人能力、忠诚度等）在内的系统。中国人民大学孙健敏和焦长泉在2002年提出个体 特质绩效与任务绩效和人际绩效并列，对整体绩效发挥重 要作用。这种观点没有得到广泛认可。因为从逻辑上讲， 如果影响整体绩效的个体因素算作绩效，那么发挥同样影 响作用的环境因素是不是也构成绩效呢？但这种将绩效范畴扩大的思想在我国影响深远。如 ：在党政机关、事业单位中长期以来广泛应用“德、能、勤、绩”的考核指标体系，这种考核体系过于主观，公证性与 公平性难以令人信服。（二）怎样进行绩效管理

10、？ 1.系统的思想 Rogers和Bredrup认为绩效管理是管理组织绩效的过程， 应包括计划、改进、考查等过程，而不单纯是评估和考核 的过程。在这样的认识基础上，绩效管理实际上就应该是 一个系统工程，包含计划、组织、领导、控制等管理职能 。 如：绩效管理循环系统（P-D-C-A Circle）和目标管理（ MBO）的方法都体现了这种系统思想。PlanDoActionCheck 2.全面的思想全面的绩效管理思想不仅重视管理的职能系统和循环，还追求信息全 面，并受现代营销思想影响，引入客户至上的理念。这种思想认为员 工的绩效相互关联，并应面向客户（分内部客户和外部客户），实践 中，在绩效目标和指

11、标体系建立以及绩效考核过程中，力求信息全面 ，强调全方位沟通、反馈的作用。这种思想在360绩效考核的方法中 得到最充分的体现。 3.战略与平衡的思想（BSC）在绩效管理方面，战略和平衡的思想成型较晚。Robert Kaplan在1992 至1998年间提出的战略与平衡的绩效管理思想包括： （1）财务指标和非财务指标的平衡。 （2）企业的长期目标和短期目标的平衡。 （3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。 （4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。 （5）结果与过程的平衡，领先指标与滞后指标之间的平衡。 4.定性与定量的思想 定量的思想在绩效考核的理论与实践中始终占 据主导，并且发展到“没有定量就

12、没有考核”的程度，信息 时代的IT技术进一步支持和发展了这种思想。 这种思想走到极端是很成问题的。在绩效指标 体系中，列出一系列精确的数字指标，其实意义不大。 最重要的是要考虑指标体现的绩效目标，考虑这些绩效 目标的重要性、相关性，还要考虑指标的可测量性、可 比较性和可操作性。比如，在人力资源管理绩效指标中 列出一个“人员招聘失误率”，表面看有硬邦邦的数字说话 ，其实这个指标根本就没办法获得。三、绩效管理的必要性及重要作用 1.绩效评价不足和绩效管理的有效性 2.绩效管理可以促进质量管理 3.绩效管理有助于适应组织结构调整和变 化 4.绩效管理能够有效的避免冲突 5.绩效管理可以节约管理者的时

13、间成本 6.绩效管理可以帮助员工的发展四、绩效管理如何提升企业的核心竞争力 1.确定企业的核心竞争力是什么 企业过去靠什么成功的，决定它成功的 核心因素是什么？ 这些成功的因素能否使企业基业常青？ 哪些会成为企业进一步发展的羁绊？ 我们审视未来成功的基因时，还需要哪 些改良？如何改良这些成功的基因？ 2.利用绩效管理构建核心竞争力的提升系 统 确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心竞争能力的角度出发， 将核心能力分解为低层次的竞争力要素 落实到岗位。 核心能力的培养要从基础工作做起，因此在设计绩效考核体系时要 面向全局，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。 企业的绩效考核标准要随企业外部环

14、境的变化及自身的发展需求而 变化，不同时期有不同的标准。 评估体系要能全面反映核心能力的要求，指标的设计要全面。 核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企 业绩效管理应反映这一过程。注意两个环节：一是指标确定的过程是 管理人员统一认识的过程；二是绩效考核的结果要及时的反馈，从而 认识差距，确定追赶战略。五、绩效管理在人力资源管理系统中的作用 1.与工作分析的关系 2.与薪酬体系的关系 3.与人员甄选的关系 4.与培训开发和人力资源规划的关系令人困惑的 绩效考核问题 考核考核 与战略与战略员工员工 不参与不参与仅仅仅仅 是技术是技术考核是考核是 HRHR的事的事企业企业/ /部

15、部 门门/ /个人个人 的差异的差异指标复杂指标复杂 无主次无主次短期与短期与 长期长期考核为考核为 了奖励了奖励绩效考核绩效考核? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?岗位 分析薪酬 福利绩效 考核怎么做？做什么？谁来做？做 得 如 何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配绩效管理在人力资源价值链中的位置六、建立封闭的绩效管理系统 封闭的系统还是开放的系统，似乎是西方管 理与我国当前管理状态的差异所在。封闭的 环，似乎是管理可靠性的组织保障系统。前馈控制过程控制反馈控制管理控制系统目标制定期望建立目标执行过程督导绩效评估绩效改进绩效管理系统确定绩效评价目的建立工作期望设计评价体系绩效改进指导制定绩效改进计划绩效评价面谈绩效形成过程督导工作绩效评价实施绩效管理循环前馈管理控制反馈管理控制连续不断 地控制连续不断 地改善连续不断 地反馈不断提升的绩效管理循环 从环的开放与封闭看绩效考核和绩效管理的差异与绩效管理相比，传统的绩效考核不是封闭 的环，它是开放的，缺乏控制的可靠性。因此， 它在管理上存在以下问题：1.从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。2.奖惩不是封闭的，尽管体现控制功能，但 是没有绩效改善的组织手段作保证。3.绩效考核的主要目的是分配不是改善，导 致管理者和员工关系紧张。这种差别体现了管理思想的截然不同！六、中国企业实施绩效管理的误