工程项目管理2

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1、第2讲 项目组织 第四章 工程项目组织策划 第五章 工程项目的组织结构 第六章 项目管理组织第四章 工程项目组织策划本章学习要求：n一般了解：n一般理解：项目组织的概念、应用、工程 项目组织的基本结构、项目组织的基本原 则、工程项目组织行为问题n重点掌握：项目组织和项目管理组织、工 程项目组织的特点第一节 概述一、项目组织的概念 二、项目组织的应用 三、工程项目组织的基本结构 四、项目组织和项目管理组织 五、工程项目组织策划（自学）一、项目组织的概念“组织”一词一般有两个意义 “组织工作” ，表示对一个过程的组织，对行为的筹划 、安排、协调、控制和检查 ，如组织一次会议，组织 一次活动； 结构

2、性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规 则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组 织。本书中的项目组织是指为完成特定的项目 任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织 。 二、项目组织的应用1传统公司组织的不足 传统的公司组织是建立在所有权基础上，被所 有者拥有、控制，靠命令与控制运行，旨在维持 长久，公司运作和经营是持续的，周期性的。传 统的组织结构以职能、地理、生产或经营过程作 为划分组织单元的依据。通常研究、开发、生产 过程作为企业内的行为，以企业内的组织和资源 为主体，仅销售部门面向顾客。二、项目组织的应用二、项目组织的应用2.项目组织的应用 （1）对于企业内部的项目组织而

3、言，项目组织有直接面对 顾客，适用于有一种专门的最终产品的事业，能够对环境 和内部资源的改变作出迅速的反应。当从事的工作任务是 复杂的，需要各部门和各学科之间的综合，存在多个目标 因素，则项目组织和管理方法的应用是十分有效的(见图4 -2-a) 。 （2）项目组织是对项目的最终成果负责的组织，它打破了 传统的组织界限。生产过程任务可以由不同部门甚至不同 企业承担，形成一个新的独立于职能部门的项目管理部门 (见图4-2-b) 。 二、项目组织的应用二、项目组织的应用3采用项目组织的好处 (1)将市场与生产过程、资源、研究与开发过程高度 地综合起来，具有高度的活力和竞争力； (2)能够形成以任务为

4、中心的管理，更注意结果； (3)能够迅速改进最终产品的质量和可靠性，较短的 产品开发时间和较低的开发费用； (4)能迅速地反映市场和用户要求，较好的用户关系 ；二、项目组织的应用(5)整个过程的协调和控制比较方便，信息的传输过 程富有效率； (6) 更能够激发组织中下层人员的积极性、创造性 和创新精神，能够形成以人为中心的创新模式； (7)项目管理的思想处处渗透出创新的要求，项目管 理的方法是富有成效和高效率的； (8)更好的工作透明度, 信息流主要是横向水平的。二、项目组织的应用4项目组织容易出现的问题 (1)由于项目是一次性的，它的计划、控制和组织无继承性 和可用的参照系，任务承担者的最终

5、成果难以评价，所以 容易导致不平衡和低效率； (2)每个项目都是一个新的组织，则组织摩擦大，雇用的人 员效率低下，组织内部及与环境之间沟通困难； (3)需要项目参加者讲究诚实信用，需要完备的规章制度和 明确的责任和权力的分配，但这常常是很困难的； (4)项目需要高层领导的不断支持，需要各个部门的积极配 合。三、工程项目组织的基本结构工程项目中有两种工作过程： (1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如产品设计、 建筑施工、技术鉴定等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次： 在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、 协调、监督、控制等一系列项目管理工作。 在项目的立项、实施过程中的决策

6、和宏观控制工作。 与此相对应项目组织大致有三个层次： 1项目所有者或项目的上层领导层，即战略决策层（投资 者）和战略管理层。 2项目管理者，即项目组织层。 3具体项目任务的承担者，即项目操作/实施层 。三、工程项目组织的基本结构四、项目组织和项目管理组织相互联系，又不同的两个概念 1按照ISO10006，项目组织是从事项目具体工作的组织 。项目组织主要是由负责完成项目结构图中的各项工作的 单位、部门组合起来的群体。有时还要包括为项目提供服 务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门 等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定， 按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的

7、( 由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组 织是项目组织的一部分。四、项目组织和项目管理组织2项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、 部门组织起来的群体，主要指项目经理部、项目管理小组 等。由于项目管理单位、承包商、设计单位、供应商等在 项目组织中仅是一个组织单元，但他们都有自己的项目经 理部和人员。所以项目管理组织是分具体对象的，如业主 的项目管理组织、项目管理公司的项目管理组织，承包商 的项目管理组织。他们之间有各种联系，有各种管理工作 、责任和任务的划分，形成项目总体的管理组织系统。本书中的项目管理组织特指由业主委托或指定的负

8、责 整个工程管理的项目经理部（或项目管理小组）。 第二节 工程项目组织的特点1具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标 和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 2项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到 的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。 3一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 4工程项目组织与企业组织之间有复杂的关系。 5. 受到环境的制约。 6项目内的组织关系有多种形式：专业和行政关系、合同 关系。 7项目组织有高度的弹性、可变性。 8由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组 织一样建立自己的组织文化。第三节 项目组织的基本原则一、目标统一原则 二、

9、责权利平衡 三、适用性和灵活性原则 四、组织制衡原则 五、保证组织人员和责任的连续性和统一性 六、管理跨度和管理层次 七、合理授权一、目标统一原则项目参加者隶属于不同的单位(企业)，具有不同的利 益，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为 了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须： 1项目参加者应就总目标达成一致。 2在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯 彻总目标。 3在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各 方满意。 4为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的 指挥、统一的方针和政策。二、责权利平衡1权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为 前提条

10、件。2权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行 使该权力就应承担相应的责任。3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这 个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。4应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的 权益保护，特别对承包商、供应商。 5按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作 成果给予相应的报酬，或奖励。 6公平地分配风险。三、适用性和灵活性原则1项目的组织结构适合于项目的范围、项目组的大小、环 境条件及业主的项目战略。 2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经 验，选择最合适的组

11、织结构。 4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作 ，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最 大可能地使用现有部门中的职能人员。在项目组织的运作过程中应经常性地检查和评价项目 组织系统的有效性和适应性。四、组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运 作中必须有严密的制衡，它包括： 1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。 2.设置责任制衡和工作过程制衡。 3.加强过程的监督 。 4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息 系统设计保持组织界面的清晰。 5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。五、保证组织人员和责任的连续性 和统

12、一性1许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面 负责。 2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与 项目的最终效益挂钩。 3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无 人承担的工作任务。 4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织 责任的连续性和统一性。 5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、 组织规则、程序的稳定性。六、管理跨度和管理层次管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织 单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常 管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层 次少(见图4-5)。现代项目组织向扁平化方向发展，在矩 阵式组织中，

13、管理跨度转化为“协调跨度”。七、合理授权授权的原则有： 1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标 。 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需 要强有力的下层管理人员。 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止 失控。不能由于分权导致独立王国。 4.在组织中保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透 明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。第四节 工程项目组织行为问题一、项目组织行为的一般问题 二、业主的行为问题 三、承包商的组织行为

14、问题 四、项目管理者的行为问题一、项目组织行为的一般问题1由于项目参加者来自不同的企业，有不同的隶属关 系，他们各自有与项目的总目标和整体利益不一致， 甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是一次时 的、暂时的，所以人们容易有短期行为。 由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们 不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则 容易产生组织摩擦。 由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感 和安全感不强，组织的凝聚力很小。 一、项目组织行为的一般问题由于参加者来自不同组织文化的单位，而且项目又是短 期的，一次性的，所以项目组织很难建立自己的组织文化 ，这带来项目管理的困难。 5项目参加者由

15、所属企业派出，他通常不仅承担本项目工 作，而且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工 作，则存在项目和原工作岗位之间或多项目之间的资源分 配的优先次序问题。 合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则 ，但项目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者 （如业主与某一承包商）之间有约束力，所以项目组织缺 少一个统一的有约束力的行为准则。二、业主的行为问题许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管 理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文限 制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非 程序干预和越级指挥。 在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随 便改变主

16、意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和 费用的增加，引起合同争执。 在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业） 其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目 中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目 的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付款项 ，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等 的气势。三、承包商的组织行为问题1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的 价款，而工程的最终效益（运行状态）与他没有直接 的经济关系。 他较多考虑到自己的成本优化，较少考 虑项目的整体利益，遇到风险或干扰，首先考虑采取 措施避免或降低自己的损失。 .承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责 任有关。 .项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。 .承包商一般同时承担许多项目