了解自己,了解员工

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1、LOGO了解自己，了解员工主讲林柳晶游戏环节游戏环节震憾！原来只要我尽力，我完全可以超震憾！原来只要我尽力，我完全可以超 过我定的目标，而且还是很轻松地超过过我定的目标，而且还是很轻松地超过 。原来我们是这样地低估了自己，自己都原来我们是这样地低估了自己，自己都 不清楚自己有多大的能量，别人怎么能不清楚自己有多大的能量，别人怎么能 发现你呢？发现你呢？所有的事情都是做出来的，并非在脑袋所有的事情都是做出来的，并非在脑袋 里能想象出来，更不是靠不付诸行动的里能想象出来，更不是靠不付诸行动的 计算。计算。LOGO了解自己班组长的组织角色1班组长的职责与职能2班组长的权力与权限3班组长的能力要求4了

2、解自己的管理风格5人员管理的6个原则6课程提纲1.什么是班组长具体来说，班组长是指在生 产现场直接管辖二十个左右 的生产线作业员工，并对其 生产结果负责的人。3.班组长职位上的纵横 联系 （1）班组长代表管理阶层。 （2）班组长代表员工。 （3）同其他班组长的联系。 （4）与其他班组员的关系 （5）和员工个人的关系影响 员工的态度。2.班组长角色的特性 （1）班组长直接负责产品或 劳务。 （2）班组长所从事的工作更 富于操作性和技术性。 （3）突出的特点在于班组长 处于管理阶层和员工阶层的 中间位置。4.班组长如何准确把握 自己的角色 （1）了解上司的期望值。 （2）了解下属员工对你的期 望值

3、。 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令及时指导需要荣誉一、班组长的组织角色二 班组长的职责与职能对时 间的 管理对人的管理 对财的管理对物的管理对信息的管理1、班组长的管理对象劳务管理生产管理辅助上司2.2.班组长的工班组长的工 作职责作职责3.组织职能 进行人力安排 建设有效的集体，人尽 所用。 保管和配置所需的资源 。 创造良好的工作氛围。 明确每位员工的岗位和 作用。4.指挥职能 修正员工中关于工作方 面所存在的误解。 发面指令，安排工作。 向员工解释组织的方针 政策和指示。 协助员工解决与工作有 关的问题，并接受咨询。 与员工保持沟通，并向 他们提供一些重要信息。 运用激励手

4、段，激发员 工出色工作。 为本单位的成绩，采取 创造性的行动。 消除障碍，促进目标的 实现。1. 计划职能2. 控制职能3、 班组长的管理 职能2. 控制职能三 班组长的权力与权限TextTextText权 力权 限（1）权力类型 奖励权 惩罚权 法定权（2）非权力因素（3）如何提高影响力 力服 才服 德服小结：一名优秀的班组长只有 把三者有机地结合起来，才能 使自己的管理成功，才能成为 一个班组的灵魂与核心。（1）指挥和管理本班 组的生产经营活动。 （2）劳动组织调配权 。 （3）完善制度权。 （4）拒绝违章指挥和 停止违章作业权。 （5）员工奖惩建议权 。 （6）资金分配权。 （7）举荐权

5、。 （8）维护员工合法权 益。四 班组长的能力要求在所管辖的团队内 ，对自己的业务（ 人员、机器、材料 、方法）娴熟，能 够指导员工并向上 司提供建议帮助正 确判断。1.清楚了解自己的出发点。 2.具有处理有关人的问题的技能。 3.具有较强的理解能力，能预见问 题并对之进行处理。 4.具有影响力。 5.能权衡上下级的利益，并在正当 的前提下做出自己的决定。 6.具备良好处理事件的能力。 7.明确自己是管理层次的一员。 8.弄清公司的目标。 9.具有坚定的、根深蒂固的价值观 。1.目标管理能力。 2.解决问题能力。 3.组织能力。 4.交流、交际能力。 5.倾听的能力。 6.幽默的能力。 7.激

6、励的能力。 8.指导员工的能力。 9.培养能力。 10.控制情绪的能力。 11.自我约束的能力。 12.概念化能力。组织对班组组织对班组 长的要求长的要求专业能力专业能力管理能力管理能力五 了解自己的管理风格首要目标行为特点适用情形不适用情形强制型要求下属立即 服从不断地下命令告诉下属做什 么，而不听取或允许下属发 表意见，一旦下达了命令， 希望下属立即服从，并严格 控制。应用于简单明确的任务；危机 情况下，下属需清晰指令且上 司比下属知道得多；如违背命 令将导致严重后果。强制可能带来反叛，长期 使用，下属能不到发展而 趋于反抗、怠工或离职对 有高素质专长的员工最不 适用。权威型为员工提供 长

7、远目标和 愿景承担发展和规划一个组织的 目标和愿景的责任；引导员 工了解愿景及达到的最佳途 径而不运用权威1.需要一个新的愿景或清晰的 目标及标准时。 2.当他人认为经理本人为“专家 ”或“权威”时。 3.新员工有赖于班组长指导时 。当管理者不可信或用于经 验丰富的员工，他们也许 懂得更多，自我管理的工 作团队及民主型决策。教练型对员工有长 期的职业发 展培养根据员工个人期望，帮助他 们确认自身的优势和劣势， 鼓励员工建立长期的发展目 标，提供不断的指导解 决根本性的原理和规则 并给予有利于员工发展的反 馈。当员工承认目前绩效水平与理 想绩效水平存在差异时；当员 工被激发去主动工作、创新， 并

8、寻求职业发展时。当管理者缺乏专业知识时 ，当员工需要很多指导和 反馈时；当危急情况时。1.1.管理风格的管理风格的6 6种类型种类型首要目标行为特点适用情形不适用情形亲和型在员工之间 及管理者与 员工之间建 立和谐的关 系。1.关注在同事之间促进友好 的关系；更关注满足员工的 情绪要求而不注重工作任务 。 2.注重和关心员工各方面的 需求，如福利、平衡家庭与 工作等1.当权威、民主、教练型并用 时 2.员工绩效表现适度且进行例 行工作时 3.提供个人帮助时，如咨询 4.不同类型的、有冲突的人组 成团队时1.员工绩效不佳需要指导性 反馈来纠正时。 2.处于危急或复杂情况时需 要清晰的方向和控制时

9、 3.当员工是任务导向且对与 管理者建立友谊不感兴趣时 。定指标 型追求卓越、 高标准树立榜样；有高标准并期望 他人能了解树立榜样的原则 ；担心委派任务后，别人不 能以高标准来完成；一旦发 现高绩效不能实现时不再让 他人干，转而自己做等1. 员工被很好激励、有能力、 并了解自己的工作，而不需要 指导和协调时。 2. 录要求尽快出成果时。 3.当培养与管理者相似的员工 时。1.管理者不能事必躬亲时。 2. 当员工需要发展、培养时 。民主型在员工之间 建立默契， 并产生新的 思想。1.确信员工有能力为自己和 组织找到合适的发展方向。 2.让员工参与对其工作有影 响的决定。 3.一致通过。 4.经常

10、召集会议听取员工意 见。 1.员工是有能力的至少与 班组长有一样多的信息和知识 。 2.员工必须进行合作。 3.当班组长自己也不清楚最佳 途径或方向，而其下属能力较 强，并且下属的想法可能更优 于班组长。 危急关头，没有时间开会； 员工能力不强，缺少相关信 息，需要严格监控。1.1.管理风格的管理风格的6 6种类型种类型.2.2.班组长适用的管理风格班组长适用的管理风格1.协调型班组长 注重和每一名下属建立 良好的工作关系，认为 融洽的关系对提高工作 效率和取得良好业绩是 必需2.2.命令型班组长命令型班组长 注重结果、成绩、质量、注重结果、成绩、质量、 精确。他们相信认真监控精确。他们相信认

11、真监控 才能获得高质量。做好工才能获得高质量。做好工 作会得到表扬，有差错就作会得到表扬，有差错就 得从头再做。专注于设立得从头再做。专注于设立 时间表和目标，努力完成时间表和目标，努力完成 计划。计划。出色的班组长应该有 能力做好“协调”和“命 令”，并且知道何时选 择合适的管理方式， 学会处理各种各样的 冲突，面对你以前从 未考虑过的多种复杂 情况。生产技术型（业务尖子，缺乏人际关系的协调能力，工作方法简单，需进行人际方面的培训 。） 盲目执行型（缺乏创新和管理能力，表现态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。） 大撒把型（往往采取无为而治的做法，在工作中表现为得过且过，对工作没有责任心。

12、） 劳动模范型（劳动模范型，踏踏实实，勤勤恳恳，需进行管理能力方面的培训才能胜任。） 哥们义气型（容易义气、感情用事，缺乏原则性，分不清角色，没有发挥出班组长应有的作 用。）3.3.防止采用有缺陷的管理风格防止采用有缺陷的管理风格人员管理就是提升人员的向心力，维持高昂的士气。 作为一名班组长，首先要用好人，管理好你的员工，发挥 每个人的能动性，给他们创造一种好的环境，让他们舒心 、安心地在这里工作。1.承认个人在能力和兴趣上的差别 “种瓜得瓜，种豆得豆”，只要对一个人的能力表示有信心，就可以在实际上增强他的能力 。 2.人的行为都是有目的性的 3.每个人都应该得到同等的尊重 4.以正面态度对待

13、每个员 工 5.带人先带心 6.做事先做人，管人先管好自己六 人员管理的6个原则七. 班组长人员管理要点1. 1. 公正合理，做公正合理，做 到一视同仁。到一视同仁。2.2.分工明确，同分工明确，同 时又要密切协作时又要密切协作 。3.3.真诚守信，做真诚守信，做 到言出必行。到言出必行。 4.4.激励适当，促激励适当，促 进工作不断改善进工作不断改善 ，个人不断得到，个人不断得到 发展。发展。5.5.针对不同的员针对不同的员 工，采取不同的工，采取不同的 管理方式。管理方式。LOGO了了 解解 员员 工工了解员工的基本需求1怎么样了解员工需求2现代员工的12种需求3如何满足员工需求4班组员工

14、有哪些行为风格5班组员工有哪些主要类型6如何把握班组群体结构7如何把握班组群体行为8课程提纲一. 了解员工的基本需求作为一名班组长，应时时刻刻不忘提醒自己对员 工实际是“毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才 能不忘处处观察员工的言行举止。1.1.了解员工需求的意义了解员工需求的意义2.员工的基本需求尊重需求社交需求安全需求生理需求自我实现需求自我实现需求只有了解人的基本需求，才能根只有了解人的基本需求，才能根 据员工的需求进行人员管理，如据员工的需求进行人员管理，如 激励。激励。二. 怎样了解员工需求通过对员工的家庭与亲 戚朋友、离职员工的调 查和访谈，来间接了解 员工的真实情况。1.换位思考把

15、员工当作企业的内部顾客，运用营销调研 技术，如一对一访谈、问卷调查等去了解员 工的动机、情绪、信仰、价值观等，以此准 确了解和把握员工的情感、需求和欲望。建立内部正式的和非正式的沟通和反 馈渠道，了解不同员工的不同需求， 不同时间的需求重点为。站在员工的角度 ，考虑他们的需 求，了解他们所 处的环境和感受 。2.运用内部营 销的方法和技 术3.3.加强交流与加强交流与 沟通沟通4.4.通过外部了解通过外部了解三、现代员工的12种需求1. 在工作中我知道公司对我有什么期望。 2. 我有把工作做好所必须的器具和设备。 3. 在工作中我有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的7天里，我出色的工作表现

16、得到了承认和表扬。 5. 在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心。 6. 在工作中有人常常鼓励我向前发展。 7. 在工作中我的意见一定有人听取。 8. 公司的使命或目标使我感到工作的重要性。 9. 我的同事们也在致力于做好本职工作。 10. 我在工作中经常会有一个最好的朋友。 11. 在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步。 12. 我在工作中有机会学习和成长。从上述需要可以看出，在员工满足了他的生存需 要之后，更加希望自己得到发展并有成就感。四. 如何满足员工需求满足员工的需求是指有效满足或适当满足。不可能无限 度满足员工的所有需求和欲望（包括切合实际的和不切合 实际的），即使有能力也不能够完全满足。满足员工需求，班组长应该做到：4.建立反馈机制5进行恰当的工作评价6.完善职务升迁体系1.明确岗位职责和岗位目标。2.做好设备和办公用品的管理。3.加强管理沟通五. 班组员工有哪些行为风格任何一个管理者的首要任务就是弄任何一个管理者的首要