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1、第四讲 倾听与反馈某公司主管张力属下一个最优秀的技术员王某今天递上 了辞呈，辞呈几乎没有说明任何辞职的理由。张力脑袋一拍 ，想起自己好长时间没有关心这位优秀的技术员王某，他想 起总经理经常指示各级主管要学习沟通的技巧。因此，他向 王某发出了邀请、请他今天下班后一起到咖啡房聊聊天，王 某十分爽快地答应了。张力和王某一同坐在咖啡厅后，张力 开始了他的演讲。他想挽留 王某，因此从企业文化、经营理念说起，谈到企业的前途， 谈到自己工作的繁忙，谈到他自己正在苦苦探索的员工绩效 考核指标，谈到自己如何地为员工着想，正准备向总经理要 求多给员工发放奖金可是，当张力谈到最得意的时候， 王某却向他提出了告别。一
2、个案例你是否曾遇到过? 那人用迟钝的目光看着你,一心一意地想 着自己接下来要说的台词,他对你所说的 话一点儿都没听进去,却时不时地打断你, 并提些与主题毫不相干的问题. 管理者说:“如有问题,随时来找我.” 然而, 当你真的约好去见他时,他却毫不客气地 跟你谈论起他自己的事.一项针对白领员工每日状况的 调查表明 写9% 读16% 讲30% 听45%45%30%16%9%积极倾听的益处 给予鼓励 获得全部信息 增进理解 改善关系 解决问题听 Vs 倾听 听 耳朵朵接受响声的行为为 只有声音,没有信息 被动动的、自动动的、自然的 倾听 不仅获仅获 得信息,而且更加了解我们们自己及我们们的思维维的途
3、径 需要技巧和实实践 积积极的和有意识识的精力投入的程度 最高倾倾听以帮助他人(积积极的/同理的)倾倾听以作出分析和评评价倾倾听以记记住内容倾倾听以理解内容 最低 听(被动的) 倾听是引导出对方真正意图倾听的五位一体法则 用耳听 用眼看 用嘴问 用脑思考 用心灵感受 不善倾听的信号 很晚才知道重要事件的发生 作为经理,员工相互之间交谈,而不与你交谈 总忙于救火 你的老板避免将复杂的任务授权与你 你的老板或同事不断地向你重复信息内部倾听对象图： 销售经理的内部倾听对象外部倾听对象图： 组织外部倾听对象倾听顾客的需要和意见例，一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户 参观公司的仓储库房。这位客户
4、即将有一大批设备 要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。就在经 理觉得大功即将告成之时，女客户突然说：“我们要 求将货物按不同生产日期分别堆放。”经理有些惊愕 ，因为无论按技术要求，还是取货便利，都是按货 物型号种类储存更好。但他随即回答：“好的，我们会努力提供给客户一 切便利。”女客户满意地点点头说：“那就这么定了 。非常感谢你们的理解，我已经联系过五个别的仓 储公司，可他们无一例外地想劝说我们按货物型号 分类，说这样可节省不少空间和时间。” 倾听员工的意见对话一：下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我 们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我 和伙计们都不情愿。老板：Bubba，
5、你和你的伙计们最好别忘了谁在这 儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了!下属：我们不会忘掉这事儿的!对话二：下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续 生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿 。老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗?下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变 动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努 力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。老板：谢谢，B
6、ubba。 如何有效倾听上级谈话1克服下属常有的“不安全感” 2集中精力用眼神与他交流 3用简短的一两句话或一两个词复述 4简短、及时地记录关键词 5、注意一些细节 6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾 听 7、注意分辨上级真正的命令和一时快语倾听的障碍 为什么我们听不到？环境类型与倾听障碍源环境类型封闭式氛围对应关系 主要障碍源办公室封闭严肃一对一,多对一不平等造成的心理压力,紧张 情绪,他人或电话铃声的干扰 等会议室一般严肃一对多对在场的其他与会者的顾虑, 时间受限制现场开放可松可紧一对多外界的干扰,准备不足谈判封闭紧张多对多对抗心理,想说服对方的愿望 太强烈讨论会封闭轻松多对多,一
7、对多很难把握信息要点非正式场合开放轻松多种对应 关系外界干扰,易跑题倾听者障碍 说话速度与思维速度的差异 不专心（外在；内在） 急于发言 排斥异议 情绪制约 观念或文化差异 乏味或不感兴趣；措辞晦涩 消极的身体语言 ；身体欠佳倾听中的不好行为倾听中的不好行为表： 倾听中的不好行为倾听障碍测试懒惰 你是否回避听一些复杂困难的主题? 你是否不愿听一些费时的内容?封闭思维 你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗? 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗?固执己见 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执? 当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪 化?缺乏诚意 你在听讲时是否避免眼神接触? 你是否更
8、多地关注说话人的内容而不是他的感情?倾听障碍测试厌烦情绪 你是否对说话主题毫无兴趣? 你是否总对说话者不耐烦? 在听讲时你是否做着“白日梦”，或者想着别的 事情?用心不专 你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是信 息本身? 你是否被机器、电话、别人的谈话等噪音分心?思维狭窄 你是否专注于某些细节或事实? 你是否拼命想理出个大纲来? 倾听的策略 1、 投入 排除干扰集中精力采取开放式姿势 积极预期 2、理解(同理心) 听清全部信息。注意整理出关键点和细节，并加以回顾。 听出对方的感情色彩。 克服习惯性思维。 结合视觉辅助手段。 “倾听”对方的身体语言。 3. 记忆重复听到的信息认清说话的模式采
9、用某些记忆法记笔记4. 反馈运用身体语言予以回应 提问的技巧：提问要注意对方特点；用范围 较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息 ；利用沉默的技巧反馈的形式 语言的 非语言的 正式的 非正式的 有意识的 无意识的 反馈的类型 评价以示鼓励 分析以明确观点 询问以获得更多信息 重复以核实信息 忘却以避免冲突或沮丧 封闭式提问： 答案只有是或不是，有或没有等 可以限制讨论或排除要点 可以收集信息，澄清事实问题 若过多地使用封闭性询问，就会使对方陷入被动回 答之中，会压制对方自我表达的愿望和积极性，而 使之沉默甚至有一种压抑感和被讯问的感觉。 化费时间而且不得要领 想当然地猜测对方的问题或原因
10、，却又总是不到位 ，会导致对方的不信任甚至反感。 特别是对暗示性较高、对自己问题把握不准的谈话 者，封闭性询问会产生误导作用。 开放式提问： 需要的反应是多于一个词的，它们无法用简 短的是与否来回答； 通常以什么，怎么、为什么等疑问词开头 可以让对方自由表达，在收集数据时非常有 用询问与导向 不同的用词可导致不同的询问结果：比如 带“什么”的询问往往能获得一些事实、资料 带“如何”的询问往往牵涉到某一件事的过程、次序 或情绪性的事物 而“为什么”的询问则可引出一些对原因的探讨， 有时用“愿不愿”、“能不能”起始的询问句，以促进 对方作自我剖析注意事项1注意询问的方式，语气要平和、礼貌、真 诚，
11、不能给对方以被审问或被剖析的感觉； 2询问的目的是为了了解情况，而不是为了 满足自己的好奇心或窥视欲。特别是对敏感 性问题的询问要注意对方的接受程度，不宜 表现出不当的兴趣。 3询问的问题应与对方的问题和谈话目标有 关。 4询问前，应该思考清楚自己要问的问题是 什么，免得东一榔头西一棒，不着边际，甚 至把谈话引到无关紧要的话题上。 5同样一句话，不同的神态、语气、语调以 及在不同的关系下，会产生不同的效果。 识别一下： 你从前学的专业和你现在的工作相似吗？ 毕业之后你干过几个工作？ 能不能告诉我你说的成功感具体指什么？ 在你叔叔的公司工作有哪些好处？ 你能具体谈谈在过去的工作中做了哪些事情 吗
12、？ （1）提出的问题要明确 （2）提出的问题要少而精 （3）提出的问题应紧扣主题 （4）提问应注意把握时机 （5）提问应采用委婉、礼貌的方式应避免的询问方式 引导式 诱导式 斥责式避开问题的禁区避开问题的禁区表： 避开问题的禁区沉默的技巧 沟通中沉默的含义和作用 适当运用沉默角色扮演: 倾听与说 程序： 1.每组三人 轮流充当说话者与观察者，每人必须分别充 当过三种角色，体会每种角色的立场和感觉。 2.三种角色的任务如下：说话者：在5分钟之内引发各种 话题 倾听者：只扮演“听”与“响应”的角色，不主动引发任何 话题。 观察者：不介入话题，只负责观察两人的对话情形。有关倾听的案例展示身 体 放
13、松良好 目光接触体 姿 开 放面 对 求助者身 体 稍前倾躯体语言躯体语言操作训练：倾听技术求助者：某女、19岁，来到咨询室。三个月前我认识一个我喜欢的男 孩（低头、声音小），我们相处很好，可 当我要求确立恋爱关系时，他就开始 回避我了，最终还是拒绝了我（抽泣、 流泪、停顿）。我活着还有什么价值？我 讨厌自己这个样子，反正是没有人会 喜欢我的了。你喜欢他，他却回避你， 你因为失去他， 心里难以接受。操作训练4：倾听（一）咨询师1你喜欢他，他却拒绝你， 你失去他，很难受， 觉得活着没有意思。操作训练4：倾听（二）咨询师2你喜欢他，他却拒绝你， 但并不是没有希望， 还有争取的可能， 即使没有可能，
14、人生还是 有意义的。操作训练4：倾听（三）咨询师3你喜欢他，他不喜欢你， 这有什么关系？ 天涯何处无芳草！操作训练4：倾听（四）咨询师4我觉得他还是喜欢你的， 用不着自暴自弃。 真是的， 还不赶紧去追！操作训练4：倾听（五）咨询师5认识喜欢男孩 相处很好确立恋爱关系 开始回避 最终还是拒绝活着有何价值 讨厌自己 反正没人喜欢操作训练：倾听技术叙 述 重 点爱一个人，却被拒绝， 是非常伤心的； 这时候你看不到希望， 感到活着没有价值， 讨厌自己，内心痛苦。操作训练：倾听（六）咨询师6建立集思广益的日常倾听制度知名企业的“日常倾听制度”1数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使 用，代之而起的是3
15、50名咨询代理人。 2Abbott实验室1995年发起了一个“赢回生气的顾 客”的项目。分为四个步骤： 理清问题 制定现实可行的战略 全员教育 激励销售代表该项目至1997年10月，已改善了200多户顾客关系 ，增加销售额900万美元。 3芬兰诺基亚集团自1995年年初让250名员工 参与战略审核。 4通用电气公司前董事长约翰韦尔奇于1983 年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到 12个部门负责人身上。 5Kinkos组合公司邀请外部咨询专家进行“沟 通审计”以期发现公司与员工之间沟通的问题。 6微软将Email作为与员工交流的主要手段 ，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位 员工的桌前。 7Starbucks公司开通网上建议节目，为开 展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小 时消息，一段简短的录像，并留有大量时间 回答问题。 8罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们 一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔， 让他们画图描述公司在他们心目中的形象。 9柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制 度，公司内任何人都可以对某方面或全局性 的问题提出改进意见。表3.4 “倾听”技能测试表(几乎都是-5,
