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1、如何制定切实可行的项目计划？项目计划有点形同虚设? 我所从事的是一通信公司研发项目管理工作，主 要是对公司所有项目进行管理，当然不是象项目 经理那样管理到位，我想知道，项目经理在制定 项目计划的时候，应该怎样做？因为我感觉目前 手中的项目计划很难做到过程控制，在进度跟踪 中没有明确的考核标准，项目计划有点形同虚设 ，希望各位大师不吝指教！指导策略：“定”现状 制定切实可行的项目计划可不是一天两天能做到 的,是靠公司组织的管理成熟度决定的.所以制定项 目计划的水平要跟公司的现状结合起来,如果公司 还处于CMMI1的水平,项目只策划到里程碑并识别 关键路径就好了;如果公司还处于CMMI2的水平,就
2、 可更近一步完成沟通管理质量管理供应商管理等 内容计划. 另外如果项目周期较长,客户无法明确需求以及组 织无法确认资源投入的时候,建议只详细策划最近 的里程碑工作.指导策略：WBS中包含风险我也是与你一样从事研发项目管理工作.公司很多项目进度都 会与计划相差很大,在工作中,我总结了主要影响项目进度 的因素: 1、是需求的频繁更改。所以在计划前期必须做好有效的 需求分析。 2、是人员多项目的参与工作。所以在做计划时，一定要 考虑资源的工作是很过满。 还要考虑一些临时任务的加入。 当然，项目计划变更是不可避免的，特别是研发项目，我 们只能尽可能去减少项目的变更。指导策略：有序引导“以柔克刚” 如何
3、制定切实可行的项目计划？ 建议定期查看具体项目经理的阶段报告和工期总结，最好 把各个工作包的进度情况汇总到项目经理处，分析后，列 出未完成的项目进度，和与基准计划的比较分析，细化报 告的内容更容易及时发现进度恶化，进行控制 首先要细心 地与每个子项目的经理们研究确定各个子项目的阶段性里 程碑，事项、时间、资源支持、质量要求、责任人、等等 。 然后综合项目群的所有里程碑，找出与你所在层次或级别 相关工作的关联，排出轻重缓急和相互关系。指导策略：定里程碑的“类型”里程碑要点(2005-09-14) 如果是以工作量为主的计划，几个事实供参考。 1、美国路线历程碑以业务为主,用户满意。 2、欧洲路线里
4、程碑以时间为主，技术人员满意。 3、部分公司以技术为主，研发人员满意。 4、研发项目多以工作量为主，项目经理满意。 建议：以特性（Features）为主里程碑.指导策略：WBS中包含风险有以下几点需要注意： 1、项目计划制定要有很好的依据，切实可行。 2、项目计划制定的同时，要做好项目预测和分析， 这个作用就是纠偏用的。因为实际项目实施都是 在计划的基准线附近摆动。指导策略：WBS中包含风险3、注意项目中的变更问题，分成三个等级：领导级 处理和确定范围的变更；项目经理处理项目中的“ 例外事情”；项目实施人员处理实施过程中的小问 题。 这样把遇到问题的接受人，确定下来后，就可以 得到很好的控制。
5、就可以按照计划基准线实施。 作为PMO，就是要检查各个项目实施中的里程碑 计划，如果有偏差，必须有反映。但是不要管得 太细，否则你就会左右下面的人做事。指导策略：“控”过程 从制定计划而言，应该不难，但要合理，难的是 按照计划执行。 沟通本身是一种监控。 合理变更又是计划维护的一部分。 风险管理又是保障计划可执行的必不可少的部分 。 里程碑的设置既要合理又要兼顾团队的状态及能 力。 如果是公司历史不长，要更多的利用团队资源。 如果是一家成熟的公司，更多的利用公司沉淀的 管理经验。指导策略：“沟通”驱动 看到大家从各个层面对这个问题进行了分析，确 实是高明。 但是在项目管理中，我们面对的不仅仅是
6、资源的 问题，也不单纯是权限的问题，我们还面对沟通 的问题，因为有项目管理制度的企业的管理往往 比职能式的管理组织更加复杂，那么这里面沟通 就显得尤为重要，如果你想把管理过程很好的控 制，沟通则是必不可少的，而且必须是有效的沟 通。指导策略：“定”项目性质而后放“失” 对较高级别或层次的项目管理人员来说，所谓项 目管理往往是对比较松散的项目群进行管理，不 能照办一般项目经理的做法。我个人的体会是， 首先要细心地与每个子项目的经理们研究确定各 个子项目的阶段性里程碑，事项、时间、资源支 持、质量要求、责任人、等等。指导策略：“定”项目性质而后放“失” 然后综合项目群的所有里程碑，找出与你所在层 次或级别相关工作的关联，排出轻重缓急和相互 关系。 作为松散项目群的项目经理，就对这些项目管理 节点和里程碑进行项目管理！我称之为：项目群 的项目管理。基于上述讨论，你该如何来做？
