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1、2008年4月金地集团管控模式- 2 -背景金地集团初创于1988年，在形成房地产开发业务的核心竞争优势后，从一个区域性 的项目公司逐渐发展为一个业务遍及各大板块的跨区域集团公司。随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，集团原来的 管控模式集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目 开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在 2003-2004年房地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何 分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集
2、团在2000年以来思考的问题。 通过母子公司管控体系的设计，金地集团将保持“产品主义”的差异化竞争优势， 创造客户价值，保证企业“做最有价值地产企业”愿景的实现，实现企业战略规划 中制定的5年战略发展目标。- 3 -金地集团原有的“操作型管控模式”存在的问题序号主要问题造成原因解决方法1母子公司战略协同效率低 下集团在各地的地产子公司缺乏统一 、系统的指导性规划，无法形成有 效的战略管理和地产开发工作的协 同明确金地集团5年战略规划，提 出全国化战略和管理提升计划， 实现母公司的资源配置职能2母子公司冲突，内部资源 调动混乱，整体效率低下 ，公司经营质量和效率无 法有效提高缺乏先进的母子公司管
3、控思路，采 用运营型管控模式，母公司管理集 中度过高，放权不够，干涉过多， 不适合公司区域化开发格局优化母子管控模式，设计实施 金地集团母子公司管控体系方案 ，调整母子公司职能和权力划 分3管理模式中个性化管理倾 向较强，系统化制度倾向 较弱，出现制度无法执行 到位的状况母子公司管控缺乏模式化和固化的 制度和流程制定和完善金地集团的管理制度 和流程体系文件4母公司无法实现对子公司 的有效控制，企业经营安 全无法有效保障母子公司信息不共享，部分信息失 真，缺乏有效的财务预算、成本控 制、商务合约、营运监控体系加强母子公司管控方案的实施， 实施母公司预算管理和监控职能5母公司规模过大由于母公司事务
4、性的工作量较大， 导致人员配置较多，母公司规模过 大。而目前公司项目较少，母公司 的人员配置与企业经营规模不匹配母公司强化项目前期投资分析、 营销策划和规划设计的管理，优 化母公司人力资源- 4 -金地集团原有的“操作型管控模式”存在的问题（续）序号主要问题造成原因解决方法6公司核心竞争力不明显， 产品竞争力较弱对工程前期调研、营销策划、规划 设计的重视程度不够母公司建立企业文化和品牌管理 体系 母公司建立有效的绩效考核和有 竞争力的薪酬体系7人员流动率高，绩效管理 苍白无力母子公司权责体系不清晰、绩效考 评和薪酬体系存在缺陷针对上述问题，金地集团每年滚动制定5年发展战略规划，以指导公司经营和
5、管理。金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应 该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分 市场做深做透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。在这种“聚焦能力，集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管 控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现见表“金地集 团母子公司管控体系的战略导向”。- 5 -金地集团母子公司管控体系的战略导向战略做法战略思想对母子公司管控的指引聚焦区域化实现有效的跨区域多项目管理改变母公司直接参与项目开发环节核心竞争力培育品牌、营销、设计强化投资决策、营销策划和规划设计的核
6、心能力实现战略、管理、 效率、成本管理、 效益的提升集团聚焦关键管理职能和关键 业务节点的控制所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模 ，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能 力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理 和业务监控聚焦于核心管理问题和关键业务流程 重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发 展上子公司聚焦项目的研发和执行所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、 营销策划、工程质量、进度管理和成本控制等运 营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵 活和高效，保持和母公司的战略协同 通过不断调整整合，到2006年2月，金地集团建立了自有的组织结构：母公司的行政管理部、人力资源 部、财务管理部、经营管理部联合形成集团的“管理线”，子公司的归口管理部门是运营管理中心、行 政人事部和成本管理部。母公司的技术管理部，形成集团的“产品线”，具体子公司的归口管理部门是市场营销部、设计工程部 。母公司的财务管理部，其内部的审计监察模块，形成集团的“监察线”，对应子公司的接口部门是财务 管理部。由此，金地集团形成了管理链的闭合，形成了有效母子管控的基本架构。
