卓越管理者的五项修炼

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1、李大志海纳百川,取则行远课程目的：如何成为一名成果导向型的 管理者，创造一个能激发员工宝 贵潜能的工作环境，并开发建立 有效的绩效改善系统和流程。业绩为先成功的组织和管理者都具有一些共性，这并与失 败者形成鲜明对比，这些差异集中体现为能否运用各 种最基本的管理手段获得更好的业绩。这些基本手段 通常都需要管理者在经营过程中不仅自身表现超凡， 而且能够与员工有效共事，并通过他们完成任务。由 此可以断言，经理们若想取得佳绩，必须在上述两个 方面表现出色，否则他的事业就可能会遭受挫折。所以，在当前的经营活动中，企业和经理人都应 更注重成果，即以成果为导向；经理人得根本责任在 于通过能创造价值的经营活动

2、 来满足客户的需求，从 而为老板带来价值。目录第一部分：业绩为先，成功管理的基本准则 第二部分：建立认同感，明确组织目标 第三部分：准备战斗，为您的团队配备工具、才干和技术 第四部分：增进绩效，营造争创佳绩的氛围 第五部分：架设通往成功之桥，培养人际关系 第六部分：保持音调和谐，不断创新和发展第一部分：业绩为先影响事业获得成功的最重要因素（学员讨论） （在纸上列出您认为在目前情形下对您的事业生存和发展最重要的五个因素）确保实现最低目标 所有的一切都取决于您的人际关系和网络 您必须愿意付出代价 尽可能获取较多的跨部门工作经验 寻找一个导师为您指点迷津 多与杰出人物交朋友 不断进取，天天向上 优化

3、系统和流程，使之运作顺畅 积极参与能引人关注的项目 棉队复杂情况，能够并且敢于做出决策调查结论表明：尽管不同的企业、行业和管理层次之间存在的差异，达成业绩目标永远是事业成功的首 要因素和职业竞争的主题，企业如果想要继续生存下去，经理人就必须更加以成果为导向！在21世纪竞争白热化的市场环境中，究竟如何行事才能取得更佳业绩？调查1600多名高绩效经理人，平均年 龄46岁，拥有17年的管理经验，其中64% 是男性，36%是女性，这些人合计拥有超 过27000年大呢管理经验，并对另外400名 高绩效经理作了追踪调查，以征求更多的 意见、案例。对调查和访谈中获得的数据进行了分 析，并根据经理们对其重要性

4、的看法进行 了排序：创造高绩效五项准则建立认同感：明确组织目标 总览全局，为您自己以及您的员工和 组织建立一个目标，并时刻关注这一预期目标的达成，并通过一定 的方法考核工作绩效。 准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术 为您的企业配备高 素质的人员，开发有效的企划手段，对员工进行现场培训和教育， 为他们提供完成任务所需要的工具。 增进绩效：营造争创佳绩的氛围 创造一个评估绩效的良好工作氛 围，进行及时的绩效评估和反馈，给员工以激励，及时有序迪排除 工作中遇到的障碍。 架设通往成功之桥：培养人际关系 辨识、培养并维持一种良好的 人际关系，进行有效的沟通，通过于您的员工发展值得信赖的领导 关系以

5、加强合作，并最终达到目标。 保持音调和谐：不断更新与发展 不断提高和革新自我，改进工作 方法，提升员工素质，并在生活的各个方面保持平衡以球长期发展 。准则一：准则二：准则三：准则四：准则五：准则五不断更新 1、过程改善 2、积极的员工评估和发展 3、个人发展 4、创造保持平衡准则三 创造注重成果的氛围 1、激发员工的主人翁意识和成果责任感 2、即时的绩效评价 3、清除绩效障碍 4、即时的反馈和指导准则二装备你的公司1、系统化的计划活动2、积极的人员配备3、即时的培训和教育4、装备你的员工准则一聚焦目标 1、确定清晰的远景和使命 2、阐明你的增值角色 3、确定绩效目标和评价指标 4、阐明每位员工

6、的角色准则四 培养良好的工作关系1、有效的全方位工作关系 2、积极沟通 3、值得信赖的领导 4、团队合作图图1.11.1实现高绩效的五项准则实现高绩效的五项准则第二部分准则一： 建立认同感，明确组织目标高效职业经理人的特质1.超凡能力 2.只瞄准唯一目标 3.巨大的激情投入 4.尽一切办法达成芝加哥、公牛队、96年、第三次、NBA总冠军、乔丹 “我们时冲这冠军来的，我们所要做的就时全力以赴去夺取胜利，我们所关注的只 有比赛！” “瓦伦达心态”的衍生目的和方向的必要性“出租车司机的故事” 大多数人希望生活的各个方面有明确的目标和方向。没有，便会感到沮丧、迷茫、郁郁寡欢，直 至最终陷入消沉。在一个

7、目标明确的组织里，每一个成员都明白，所有的一切活动都是为了一个 共同的目标，目标设定好比时“组织粘合剂”。当一个企业目标不明的时候假设您刚被公司提升为一个庞大的客户服务部门的负责人。干了几天后，您发现这个 部门显然没有很明确的目标。不知怎么搞的，客户的投诉一达堆，所有的事情似乎都 一团糟，员工们则一如既往他们缺乏合作而一味相互指责。您也说不清谁对谁错 ，因为您只有一些相当粗放的绩效考核工具，看来其中没有一个现在能管用。当您接 手这一新职位时，上司对您的唯一指示就是：“收拾好这个乱摊子。”在第一天工间休 息时，您问几个职员：“工作进展得怎么样了？”他们异口同声地回答：“这事应该由 您来告诉我们！

8、”这一天，两名年轻得主管两次找到您并问：“我们得目标是什么？” 最后，您得脑海中闪过三个问题：“我为什么要接手这份工作？”、“这个部门怎么会 变成这个样子？”和“我应该从哪里着手？”小结：如果没有明确的方向感、界定明晰的目标和职责，任何工作团队不论是小组 、部门还是整个组织都会发现他们自己忙于事务而没有取得任何成果。这种状况对 于处于当今激烈竞争的全球市场中的企业来讲是难以接受的。明确目标的四个关键方法1.通过设定工作团队的首要目标和使命，使组织的每一个 成员在思想上保持一致。现代企业中的每个员工都应当 知道组织需要什么，以及每一个岗位如何为组织整体目 标的达成做出自己的贡献。 2.阐明您在组

9、织中创造价值的角色。您可以从上司、部属 以及任何能为您提供有效支持、有助于您达到目标的人 那里获得有关信息。 3.帮助您的工作团队形成清晰而富有意义的目标和考核方 法，以便能用一张有效的记分卡追踪记录其工作绩效。 4.灵活界定组织中每一位成员的角色，使其对自己的职责 有一个清晰的概念，明确自己必须做些什么以帮助组织 完成其首要的使命和目标。第三部分准则二准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术如果给我六个小时的时间去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子亚伯拉罕林肯99年、大学生橄榄球赛、Division大学队，赛前活动。 更衣室、安静，队员秩序井然更换赛服 进入赛场前，全体队员屈膝跪下，一分钟沉默

10、 主教练不慌不忙道：“我不必告诉你们这场比赛对我们来说有多重要让 我们冲出去，把我们去年夏季就开始准备的东西全部发挥出来！” 比赛结果40:37 询问主教练：“为何赛前并非使“先进行鼓动，然后发出一阵高呼声”？ 回答：“如果我们没有全力做好赛前准备，再多的呐喊也不能帮助我们赢得 比赛一切都基于充分的准备”冠军球队的故事教练向队员提供反馈和给予鼓励显性帮助队员备战更重要的工作内容、却更容易忽略的方面准备战斗进行式人员配备 ： 合适的人员提供关键的 工具资金和 物料： 合适的资源系统计划： 合适的计划即时培训和教育 ： 合适的技能图3.1 准备战斗：四项关键的做法四种正确备战的方法1.在各个层次上

11、开展系统化的计划活动，使突发 事件和混乱无序成为一种例外而非惯例。 2.实行进行式人员配备，确保您的组织在恰当的 时间，有具备合格的技能的合适的人员，担负 相应的工作。这一方法包括有效的人力资源规 划、出色的人员甄别和筛选技巧，以及有效的 工作进程安排。 3.确保所有的员工都受过良好的培训和教育，能 够胜任他们的工作并具有商业思维。 4.确保您的员工拥有完成工作所需的工具、设备 、技术、信息和资源未认真对待准备工作的回答：过分依赖“只管去做而别管外部环境如何”这一信 条。 未能投入时间去做准备工作。 有更为急迫而棘手的问题有待解决。 并不完全理解准备工作的重要性。 认为其控制工作受到了组织政策

12、和程序的限制。 与员工之间缺少感情沟通。围绕核心问题：您为达到取得成功所必需的那些成果进行有 效准备了吗？充分准备无借口！充分准备无借口！第四部分： 准则三 增进绩效：营造争创佳绩的氛围“我把自己看作使蒸汽机上操纵发动机的技师， 我必须确保列车在轨道上运行并保持向前，同时不断往 火车里添加燃料以驶向目标。” “往火里添加燃料”的概念说明了管理者必须在适当的时 候添加适量的燃料，既要确保火势不能太旺以致将所有 的燃料一下子烧完，又不能使火势太弱以致难以达成目 标。这句话形象地表明了营造追求业绩氛围的重要性。激发主人翁意识和成果责任感即时绩效跟踪和评价 “洞悉现况”清除绩效障碍即时反馈与指导图4。

13、1 增进绩效：营造争创佳绩的氛围增进绩效的方法：1.管理者必须耳聪目明也就是时刻了解、掌握关键绩效、流程和员工方面的情况。 2.管理者必须激发员工对目标的责任感和主人翁意识，换句话说，必须让他们明白，增长业绩 并不不是经理一个人的千毫年个 ，而是所有人的事情，每个人对目标的达成都负有责任。 3.管理者必须创造这样一种工作环境，即迅速发现并及时排除影响绩效的因素，以最大幅度提 高绩效，这样做也有利于提高管理者自身的威信。 4.向员工提供即时的绩效反馈和指导，让员工明白如何去提高绩效。第五部分 准则四 架设通往成功之桥：培养人际关系在管理这创造绩效的过程中，我们一再突出了开发员工能力的重要性。 一

14、个团队中，拥有为您工作的员工（因为他们不得不这样做）和与您共事的 员工（因为他们愿意这样为您做）这两者有着很大的区别 作为一个经理人，必须深知为人际关系“架设桥梁”不论是上司、同事、 员工，还是对目标达成有关键作用的其他方面的人士四种关键的方法来建立有效的工作关系形成有效的360度工作关系 展现值得信赖的领导风格 进行全方位的有效沟通 培养团队合作精神工作关系领导沟通协作当前绩效预期成果绩 效 表 现图5。1 架设通往成功之桥第六部分： 准则五 保持音调和谐：不断更新与发展寻求持续改进即时更新即时更新 和发展和发展您的您的流程流程您您自己自己管理平衡管理平衡您的您的员工员工图6。1 面向业绩得

15、更新和发展寻求持续改进1.持续改进对组织而言既是目标又是过程； 2.发展是持续改进得关键； 3.发展是指成长、进化，获将事物推进到一个 更为完备、有效或理想的状态； 4.更新准则是指对四个能够使经理人改善组织 和个人绩效的发展问题给予持续的关注。寻求持续改进的四个方面1.积极改进工作流程； 2.确定员工发展的重要性，并帮助员工提 高长期能力； 3.致力于提高和改善自己在领导和支持他 们绩效方面的基本技能； 4.改善和保持个人生活与职业生活的平衡 。它们是无时不在的 它们针对大量相互联系的取得高绩效所必需的需求 它们都是可控的因素，能够为每一个经理人的行动和行为所影响 它们的实施必须是不间断的，

16、并需要勤奋、责任和热情五项准则具有四个共同特点：1.一切从目标和成果出发。辨识您和您的员工所获得成功所需的成果的种类和 层次。正如我们前面所阐述，决定去哪里（目标）是决定如何到达（方法） 的前提。作为一名卓有成效的领导者，您必须阐明那些能为组织创造价值的 成果。做不到这一点，将会使您和您的员工的工作遭受麻烦。 2.建立一个对于获得所需成果至关重要的准则模型。一旦明确了所期望的成果 ，作为一名成果导向型的管理者，您的职责就是辨识和建立一个达到目标所 不可或缺的实践运转模型。尽管这些方法很有可能对于您获得成功同样重要 ，但是您必须建立起一套最适合目前情况的做法。做一次业绩创造评估（工 作表7.1）看看您在现在对这些做法的观点有何变化。 3.辨识对于成功最为重要的做法。将这些做法构建成一个高绩效的模型，这一 模型是您必须加以实践和不断优化的。您必须辨识并正确实施正确的做法以 取得所需要和期望的成果。向您自己提出一个简单