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1、P 1目录1.招聘对企业的价值2.规范的机制：招聘制度与流程3.专业的技能：招聘面试技巧P 2招聘对于企业的价值好的招聘不好的招聘P 3招聘：好与不好的对比好的招聘不好的招聘识别识别 需求有效识别 招聘需求：只有确实需要通过 招聘解决工作量过大的问题时 才招聘感到工作任务紧张 就要求招人发发布信息区分和界定目标群体，选择 适当的信息 发布渠道和形式不做区分，漫天撒网收集信息收集、归类 、筛选 、存档以备后用，积 累起人才信息库简单 堆砌，用完就扔面试组试组 织织精心设计 ，关注细节 ，整体上体现出专 业性，传递专业 的形象随意性；沿袭已有做法，不思改进面试试准备备精心准备，事先准备好所需资料、
2、工具 表格，必要时进 行面试技能培训缺乏准备或不做准备，发杆枪就上战场 ，甚至没有枪赤手空拳就上战场面试试选择 适当的面试方法随便聊聊面试评试评 估按照设定的评价与计分方法进行量化评 分，并结合定性的描述作出综合评价凭感觉录录用决定用人部门直线经 理（或其上级）作出录 用决定人力资源部门作出录用决定好：规范的机制 专业的技能P 4目录1.招聘对企业的价值2.招聘制度与流程3.招聘面试技巧P 5招聘原则制度的目的：为贯彻公司人力资源管理理念、政策，规范人员招聘工作，健全人才 选用机制，特制定本制度。 招聘的目的：吸引目标人群的关注并从中有效的甄选出企业需要的人德：态度 、价值观才：知识 、技能素
3、 质P 6招聘对象与招聘渠道招聘对象外部招聘渠道招聘渠道分内部、外部，有时特指外部。对于不同的招聘对象类别，应选择不同的招聘渠道P 7内部招聘中的职责：一般性描述序号直线经线经 理人力资资源经经理1识别 人员需求设计 招聘制度、体系，规划招聘过程2提出人员需求实施招聘过程3参与确定招聘信息描述评估招聘过程4面试甄选及录用决策参与面试甄选及录用决策P 8项目总体操作步骤发布内部招聘公告内部报名申请筛选和测试录用1、人力资源科对经审 批录用员工下达员 工调动通知单（调 出部门联）（附表8） ； 2、员工所在部门根据 员工调动通知单 （调出部门联）要求 督促员工及时办理移 交手续，移交完毕后 由员工
4、本人持内部 调动工作交接单（ 附表9）到人力资源科 复核； 3、员工领到员工调 动通知单（调入部 门联）之后到新岗位 报到。人力资源科根据公司 招聘计划及所需招聘 岗位的岗位说明书， 编制内部招聘公告 （见附件4），发布 招聘信息。所有符合条件的正式 员工经部门负责人同 意后都可向人力资源 科报名申请，员工在 人力资源科领取并填 写内部应聘申请表 （附件5），经部门 负责人审批后连同个 人简历在招聘信息有 效期内交至人力资源 科。1、人力资源科根据收 到的内部应聘申请表 和个人简历进行筛选 ，并根据筛选合格的简 历与用人部门共同确定 面试名单。 2、人力资源科组织用 人部门根据岗位需要开 展笔
5、试、面试等测评工 作，将测评结果填入 面试评价表（附件6 ）。 3、由用人部门根据面 试结果确定拟录用人员 并填写录用审批表 （附件7），履行审批 程序。P 9招聘中的职责：细化、针对性描述序号用人部门门调调出部门门人力资资源科1识别 人员需求制定招聘计划、方案2提出人员需求内部应聘申请表上签署同意 报名与否的意见实施招聘：接受报名、 组织 甄选3参与确定招聘信息描述组织 招聘信息描述并发 布4面试甄选及录用决策提供对应 聘人员的工作表现 的客观描述和评估意见，支 持录用决策参与面试甄选及录用决 策P 10外部招聘流程P 11外部招聘中的职责：细化、针对性描述序程序直线经线经 理人力资资源经经
6、理保卫卫科1发布 信息提出申请：部门人力资源需求计 划表、临时 招聘申请表（审 批）汇总 ，制订计 划，选择 招聘渠 道，拟订 并发布信息2接受 报名推荐接受报名，管理应聘信息3初步 筛 选对照入门条件确定初试名单4初试面试评 价表公司适应性测 试5复试面试评 价表岗位胜任测试组织 、安排 6调 查背景调查社会调查7体检组织 8审核 审批签署组织 填写录用审批表就社会调 查签 意 见 9录用通知 10报到办理入职手续 11试用部门岗 前培训、考核；参与培训讲 课组织 入职培训、安全培训12转正转正考核意见，提前转正申请组织转 正考评，办理相关手续P 12部门岗前培训序事项项描述1确定指导人用人
7、部门确定新员工指导人并报人力资源科备案；2指导人职责负责制订新员工的岗前培训计划并组织实 施； 引导新员工熟悉工作环境、部门业务 流程以及相关业务接 口人，使其熟悉所在岗位工作职责、流程、绩效考核制度、 任职资格及素质要求； 传授工作经验和技巧； 培养新员工的职业道德、专业技能和综合素质。 3培训内容根据新员工安排到的岗位确定具体课程；4培训时间安全培训结束后开始，分两个阶段共二个半月；5培训考核每阶段都进行培训考核，考核不合格予以淘汰。P 13招聘评估：评估是为了改进，改进是为了更加“好”事项说明指标意义跟进 检查招聘流程的每 个环节进行跟 踪，检查招聘 效果。招聘计划完成率招聘数量目标达成
8、情况求职人员数量和实际雇 用人数的比例信息发布的有效性试用人员的转正比例招聘质量：适岗情况试用人员的主动流失率招聘质量、试用管理水平调查 评估对招聘工作进 行评估作为招 聘工作进一步 改进的依据。调查求职者及新员工对 招聘组织工作的意见招聘流程是否严谨、招聘组织 是否专业、招聘面试是否专业 测评新员工的工作业绩招聘质量：胜任情况研究每种招聘渠道的时 间、成本和效果渠道分析P 143月20日开始试行，试行期三个月。欢迎各位在执行过程中提出改进建议。完善制度，推进 规范化，是每个 管理者的责任P 15目录1.招聘对企业的价值2.招聘制度与流程3.招聘面试技巧P 16面试过程鬼斧神工： 1、该“斧”
9、的地方都“斧”了，是为“ 鬼斧”；2、“斧”的分寸恰到好处了 ，是为“神工”。P 17结构化面试是有效甄选最常用的方法结构化面试是在面试之前，已经有 一个固定的框架或问题 清单，面试考官根据框 架控制整个面试的进行 ，按照设计好的问题和 有关细节逐一发问，严 格按照这个框架对每个 应聘者分别作相同的提 问。缺点谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限 制。优点标准统一，可以提 供结构与形式相同 的信息，便于分析 、比较，减少主观 性，同时有利于提 高面试的效率，且对考官的要求较少 结构化：便于在不同的应聘者中进行比较，从而进行有效的甄别。P 18确定结构化面试的维度：入门
10、与胜任序项目入门胜任素质1专业知识有知识有了但是否够2专业能力有能力有了但是否强3专业经历有经历有了但是否成功甄别看资料看行为。过去在同类工作经验中做的怎么样入门：专业知识、能力、经历，是入门条件，如果没有这些，就不会进入这个过 程。 胜任：面试要解决的是胜任问题，是在确认“做过”的基础上确认“是否能做好”。 具体而言，就是知识有了但是否够；能力有了但是否强；经历有了但是否成功。 确认是否能做好，就是要看他过去在同类工作经验中做的怎么样；从而预测将来 能做的怎么样？P 19冰山模型内在形式（隐隐藏的） 态态度，交往模式 群体角色， 个性，冲突，价值观值观外在形象、学历和 工作经验、行为表 现、
11、财务资源 确定结构化面试的维度：甄别胜任主要是看素质：能够把事情做到什么 程度。P 20结构化面试中，使用行为描述方法获取在设定维度上候选人的表现， 以预测候选人未来的行为行为描述面试（BD）假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其 未来的行为B. 说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了 解应聘者过去的实际表现 ，而不是对外来表现的承 诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。行为是一个人过去曾做过、说过的事实P 21确定结构化面试的维
12、度以设备科长为例序职责备注1组织实施设备运行管理2组织实施设备维护、维修、保养管理3组织实施设备安装、调试、施工管理4设备选型、采购管理5组织实施设备台帐、标识、档案管理P 22结构化面试维度分析以设备科长为例（续）设备科长岗位结构化面试维度分析序要素细项“才”的方面“德”的方面1工程设备选型； 工程项目管理专业知识 工程建设成功经历卓越意识 责任意识 2运维运行记录、维护、维修、保养 、点检等计划能力责任意识3处突问题分析、判断、解决，快速 反应解决问题能力服务意识4设备 管理标识、建档、变更、报废、增 加、闲置，等计划能力责任意识5团队 建设人员的甄选、指导、培养、评 估、激励；氛围、领导
13、团队建设能力人本意识P 23五维度结构化面试问题表以设备科长为例岗位结构化面试维度与问题序号维度问题评估要点备注1计划能力1 设备维护、保养计划怎么做？以去年计划为例计划过程是否完整、计划要素是 否全面、计划是否可行2 怎样进行设备运行维护管理的？谈谈去年的经历是否按计划、是否严谨细致、是 否有责任心3你购置过新设备吗？举个例子说一下你怎么做的 。是否有计划，是否按计划，是否 按照流程，是否有责任心2责任意识1生产紧张和设备保养计划冲突的情况有吗？举例 说明是否坚持执行计划、对计划和设 备负责2 处理过报废设备吗？怎么弄的？是否对公司资产负责，从处理细 节上能看到是否有责任心3 手下人偷懒的情
14、况？怎么处理的，举例从对待不负责人的人的态度看其 责任意识3服务意识1难免和其他部门发生工作冲突或者分歧，怎么解 决的？举例看处理分歧的原则，站在什么立 场上、高度上2工作过程中总是会发生被误解的时候，发生过这 样的情况吗？举例说明被误解时怎么对待反映其服务意 识3 谈一个设备使用部门向你提出维修请求的例子 看怎么处理服务请求 4解决问题能 力 1设备出过问题吗？什么问题？怎么解决的？举例 说明从解决问题的过程判断其分析、 判断、解决等各项能力2 手下员工间发生冲突吗？怎么解决的？举例 冲突处理能力 3 发生过什么突发事件吗？举例说明对突发事件的反应能力、形势的 控制能力5成功专业经 历 1
15、主持过什么工程项目的安装、调试？看是专业管理者还是有专业认识 辅助，看专业水平、是否成功2 主持设备部门工作最得意的一件事是什么 看达到的成功高度 3 主持设备部门工作最失败的一件事是什么 看从失败中学习的能力 编制人：编制日期：P 24面试中的职责：一般性描述序号直线经线经 理人力资资源经经理1主导确定结构化面试的维度（1）协助直线经 理确定结构化 面试维 度，提供专业 支持； （2）设计 申请表格、面试评 估 表格登面试工具； （3）设计 每个结构化面试维 度 下的问题 ，以获取充分、适当的 信息. 2主持面试，收集面试信息，评估候选人。组织 面试； 为直线经 理提供适当培训和咨询 3取证
16、（某些关键职 位的需要）（ 在我们公司，保卫科承担了工人 社会调查 的职责 ）4直接做出录用决定。如果部门经 理不能做录用决 定，就由再上面的经理来做。参与录用决定，确保履行各项手 续P 25结构化面试过程P 26结构化面试过程P 27结构化面试过程P 28面谈准备备开始进进行结结束望简历 ：发现 疑点 特征：仪表、衣着、举 止非语言信号问问STAR方法 引导、总结、重述、发展闻闻全神贯注，不要挑想听的听记记简历 中的疑点 有价值的个人特征记录 行为表现而不是下评语 要完整、全面记录 要点，不漏记言随和、亲切不要居高临下，不要生硬不轻易承诺形调整好自己的情绪和神 情愉悦、轻松的神 态，让人感到亲 切和职业保持：倾听姿态，注视 避免：摇头 、皱眉、接手机、翘二郎 腿、玩笔、颤腿、目光飘来飘去、不 断看表、不耐烦的表情、显得太忙， 等微笑相送礼不受打扰的地点、座位布 置 准备好简历 、名
