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1、企业创新案例分析三星公司二次创新三星电子公司简介 三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星 电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、笔 记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及 IT产品等多个领域。2005年,“世界财富500强企 业”评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居 全球排名第39位。 在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术 创新公司，它在众多的领域创造了一系列的 尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、 平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2002年 ，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于 IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于 Matsushita、索尼、日立、三
2、菱和富士通公 司。三星电子产品展示对于正在摸索做大、做强、走国际化之路的中 国企业来说，三星电子是一个更接近、更能够被触 摸的标杆企业这家企业以速度而著称，7年前 还负债170亿美元，而今天已经跻身世界五百强之 列；7年前，世界品牌价值排行榜上还没有他的身 影，而在随后的7年中，他一路攀升，在2004年全 球最具商业价值的品牌排行中名列第21位。究竟三 星是怎样完成这样完美的飞跃的？众所周知，技术学习过程实际上是一个连 续性的累积过程，其过程一般分为模仿、吸 收、改良创新等3个阶段。可以发现每前进一 个阶段，技术与组织都经历一次飞跃。三星 企业发展也是严格按照这三大步伐扎扎实实 走出来的。三星
3、电子二次创新史（一）技术模仿阶段（20世纪70年代前半期）20世纪60年代末期，三星决定进军电子工业，制定了从日 企引入技术的方针，企业在整个70年代前半期都致力于模仿合 资企业的先进技术。其具体内容包括这些方面：1、通过派员工到日本工厂研修，掌握隐含技术知识。 2、推行垂直系列化和零部件国产化。三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了“构筑从原材 料到产成品企业内部生产的垂直系列化生产体制”的基本方针 ，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实 现赶超战略。 3、从生产初期开始即进行出口这使企业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平 在短期内实现了质的飞跃。三星构筑了在日本也通用
4、的质量 水平和成本控制体系。第一阶段总结 第一阶段是简单的模仿，即引进本国或本地 区尚不存在的技术，通过模仿、学习，逐渐 掌握这门新技术，突破内部技术”瓶颈，实现 工艺创新，向预定的方式跃进，并达到提高 产品质量目的，尽早进入市场。（二）技术吸收阶段（20世纪70年代后期） 1、选择性的技术导入与自主开发三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技 术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。在引入彩 色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引 入RCA技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的 培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。 2、原材料核心部件的国产化电视制造中最重要的部件
5、是电子枪，其核心部件 是阴极管。由于阴极管是日本企业的核心技术，难以获取 ，所以三星电管采用“迂回战术”先开发初级管再挑 战高级管，4年后终于取得了成功。20世纪70年代是三星 的技术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外 ，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出 口（OEM）为主流。为了构筑高超的技术能力，自主品牌 的开发是不可缺少的。这一切都是在技术改良阶段实现的 。第二阶段总结 第二阶段是改进型的创新，即通过前一阶段 的学习、积累和消化吸收后，产品标准系列 化，企业逐步减少对技术输出企业的依赖， 并开始结合本国市场的特点，做适应性调整 ，以求低成本，高质量获得效益，对引进
6、技 术进行一定程度的国产化创新，进一步扩大 市场。（三）改进创新阶段一.技术改良阶段的技术学习（20世纪80年代）1.提高质量与生产率1988年11月，三星在整个集团内开展经营合理化运动，进行 TPI（Total Productivity Innovation）,致力于大幅度提升产品质 量和劳动生产率，TPI是提升设备生产率的重要武器。2.自主品牌（OBN）的培育从贴牌出口到以自有品牌的出口，三星花了许多时间和 精力。其中三星电管在1979年就成功开发12英寸黑白电视 ，并贴牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌（Samtron ）进行出口。3.着手进行正式的研究与开发工作三星电子与三星电管
7、于1980年、1983年分别设立了综合 研究所，开始进行体系性的研发工作，并取得了丰硕的成果 。例如，三星电管的综合研究所对彩色阴极射线管的质量稳 定性进行重点攻关，并最终成功打入日本市场。可以说三星集团在这一阶段完成了两个任务培育自 主品牌和确立自主生产技术。这恰是改良阶段应该完成的任 务 二.新阶段的技术学习（20世纪90年代)1、研发工作从产品中心向技术中心的转变实行综合研究所与事业部研究所的职能分离。从而建成 了广泛的企业内部实验室网络。2、新概念电视的开发1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成“开发 力量小组”（task force team）。四家企业共同参加从产品概 念
8、设计到原材料产品开发的全部过程，开发出画面更大的“ 名品加一”电视（名品plus1），其规格（12.8：9）在当 时是世界上独一无二的。三星又向“完全平面Braun管电视” 发起了冲击，力争打破索尼的垄断。3、数字化电视市场的早期投入当时的日本企业拘泥于同源高清晰度电视，对数字化电视 的开发并不热衷。韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用 数字化标准，在该领域的海外市场开拓方面取得了领先地位 。积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报，并据此 预见未来技术的变化方向，以调整战略资源的配置。事实证 明，三星集团已经具备了这种路径导航能力（path navigating capability），这
9、也是革新阶段的特征。4、高端品牌形象的塑造19931994年，韩国彩色电视的生产量连续两年超过日本 ，位居世界第一。但在消费者心目中，三星的品牌认知度仍 然较低。为了重塑品牌形象，三星将重点逐渐转至品牌形象 塑造上来，出口商标统一用“Tantus”，国内销售商标为 “Paav”。第三阶段总结 第三阶段是创造型的模仿，即真正意义的二 次创新 ，也就是“后二次创新”，结合自身的 研发能力和目标市场的需要，改进产品性能 ，发挥企业家精神，实现产品多样化，对引 进的技术进行较重大的二次创新，开拓新市 场，满足新市场需求。启示中国是最大的发展中国家，现阶段的自主创新 不排斥对外部先进技术的引进和学习吸收。当前 我国许多企业实际情况的技术创新方式应当是在 “ 引进技术”基础之上的二次创新。只有这样，这些 企业才能快速拥有核心自主知识产权，获得长期 发展的核心竞争力。目前，由于各种原因，我国 企业的二次创新能力仍然较弱，大多还处于模仿 阶段，而中国的发展道路和当年的韩国都属于“东 亚模式”，因此三星电子的“二次创新”成功案例， 为大多数中国的企业提供了模板和相关借鉴的经 验。
