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1、组织文化故事案例：猴子吃香蕉提到组织变革，有一个四只猴子的寓言。 科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子 饿的吱吱 叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一 只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时 ，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依 次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝 试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千 万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时， 有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制
2、止它，连没被烫过的 半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有 一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却 没人敢前去享用。 学习目标：什么是组织文化？组织文化的基本要素。组织文化的本质特征。组织文化的功能如何建设组织文化？一、组织文化的概念广义的文化指人类在社会历史实践过程 中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化是指社会的意识形态，以及 与之相适应的礼仪制度、组织结构、行为 方式等物化的精神。案例1：张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕 对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成 功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂 是
3、企业文化，而企业文化最核心的内容应该是 价值观。” 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发 展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海 尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向 、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以 市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小 到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化 本身也在不断创新、发展。海尔在企业文化中的核心价值观基础上 形成了以下基本价值观：海尔精神：敬业报国，追求卓越。海尔理念：海尔只有创业没有守业。海尔作风：迅速反应，马上行动。海尔人才观：人人是人才，赛马不相马 。由这些基本的价值观，又衍生出了其他 价值观：海尔市场观：只有淡季的思想，没有淡季的
4、市场。 海尔名牌战略：要么不干，要干就争第一； 国门之内无名牌。 海尔质量观念：高标准，精细化，零缺陷； 优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念： 用户永远是对的。 海尔资本运营理念：东方亮了在亮西方。 海尔国际市场战略：先难后易。 海尔的发展方向：创中国的世界名牌。以上述价值观为核心构建了制度行为文 化，如“OEC管理法” 和“6S大脚印”等 管理法则等；在此基础上则构建了现代 文明的物质文化。值得注意的是，海尔的企业文化并不是 一朝一夕就建立起来的，而是首先提炼 出企业文化的价值观，并让他为大家所 认可和接受，然后在企业长期的发展过 程当中，不断的提升、发展和强化，使 之成为一种
5、企业中所有人都自觉信奉、 遵守维护的东西，使企业中所有人都对 本企业的企业文化达到一种虔诚的境界 。案例2：IBM：电脑帝国的企业文化老托马斯沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为 理念”。老汉森的理念在其儿子时代更加发扬光大， 小托马斯沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森 所规定的“行为理念”，由总裁至收发室，没有一个 人不知晓，如： l、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。 这些理念一直牢记在公司每位人员的心中，任何一 个行动及政策都直接受到这三个理念的影响，“沃森 哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市 场销售技巧，或庞大财力所
6、贡献的力量更大。 第一条理念：必须尊重个人沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其 他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直 推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样 子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公 司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型 编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个 员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度 ，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员 工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动 晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一 位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在 公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所
7、 贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊 表现的员工，也将得到特别的报酬。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他 们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。 当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿 意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远 在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找 人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击， 而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员 工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在 纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子 上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长 官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管
8、专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境， 每个人都同样受人尊敬。IBM公司的管理人员对公司里任何员工 都必须尊重，同时也希望每一位员工尊 重顾客，即使对待同行竞争对象也应同 等对待，公司的行为准则规定，任何一 位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对 手。销售是靠产品的品质、服务的态度 ，推销自已产品的长处，不可攻击他人 产品的弱点。第二条理念：为顾客服务老托马斯沃森所谓要使IBM的服务成为 全球第一，不仅是在他自己的公司，而 且要使每一个销售IBM产品的公司也遵 循这一原则。他特别训令IBM将是一个 “顾客至上”的公司，也就是IBM的任何 一举一动都以顾客需要为前提，因此， IBM公司对员工
9、所做的“工作说明”中特 别提到要对顾客、未来可能的顾客都要 提供最佳的服务。 第三条理念：优异对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要 永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是 目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足 工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公 司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国 最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课 程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现 ，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有 一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境
10、 的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境 的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重 要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为 任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 从上面举例发现了什么共性规律？ 组织文化的概念指组织在长期的实践活动中所形成的并且为 组织成员普遍认可和遵循的以共同的价值观 为核心而形成的企业精神、道德规范、行为 准则、企业制度、文化环境、企业形象等 企业文化由企业价值观念（文化理念）、企 业行为规范、企业形象三部分组成。也就是 以精神文化为核心、行为和制度文化为主体
11、 、物质文化为表象构成的一个体系。案例：上海医药股份有限公司诚信是金关爱为桥架设健康金桥案例：中国人寿保险公司中国人寿保险（集团）公司秉承“成己为人、 成人达己”的企业文化核心理念，遵循“诚信 为本、稳健经营”的企业宗旨，恪守“创新、 拼搏、务实、奉献”的企业精神，把“与客户 同忧乐”作为企业价值观，以“与时俱进、争 创一流”的精神，努力打造国内领先、世界一 流的大型现代金融保险集团，致力于造福社 会大众，为全面建设小康社会和构建社会主 义和谐社会贡献更大的力量。案例：白猫洗衣粉我校校训厚德、博学、笃行、至善案例3：华为任正非谈企业文化对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻 找我们活下去的理
12、由和活下去的价值。 17年来 ，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上 可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一 种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结 起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素 就是团队精神狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚 “狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉 ，嗜血；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集 体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向 狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 任正非在致新员工书中写道：“华为的企 业文化是建立在国家优良传统文化基础上的 企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结 合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台， 你的聪明才智方能很
13、好发挥，并有所成就。 没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的 人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非 常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作 战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。” 团结 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性 的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时 无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把 内部员工的神经绷紧。从华为的冬天到 华为的红旗还能打多久？无不流露出华 为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队 团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样 ，华为才能找到冬天的棉袄。以此华为确定 了矩阵式管理模式奉献 奉献可以分为若干个层次，第一层次是为华 为人奉献自己的价值，使自己的团队更加
14、卓 越。为员工提供良好的发展前途，在本土企 业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉 献价值，一方面通过自己的产品为客户创造 价值；另一方面，华为的营销手段已经超越 了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营 销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决 方案。第三层次是要为整个社会、整个社区 奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通 过两个方面来进行，一个是生产出优质的产 品，另外一个是设立各种回报社会的基金， 如寒门学子奖学金等。 学习 在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其 他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一 定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“ 世上有许多“欲速则不达“
15、的案例，希望您丢掉速成 的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的 敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分 难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一 个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么 都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做 任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不 是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一 批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能 力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过 17年的发展，基本成为一个学习型组织。 沃尔玛公司创始人：山姆沃尔顿二、组织文化的含义1、组织文化是 形成组织效能的共同认知系统组织文化是在一个组织的核心价值体
16、系基础上 形成的，具有延续性的、共同的认知系统（形 成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识， 形成心理契约，使每一个员工知道组织提倡什 么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规 范要求，怎么做可能会违背组织的宗旨和目标 。2、组织文化是 隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的不被意 识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分出于一种 无意识的层次，所以很难被观察到。正是由于它们的存在，我 们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生 。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动 、现实与事实之中。这一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准， 对我们的价值，对我们的利益等作出假设。松散联结的有着“开放资源”的Linux软件程序员共同体共 享的假设是：软件编码应该公开，这样任何人在任何地方都可以 修改它或创造新编码以
