国际贸易有限公司营销管理模式设计方案

《国际贸易有限公司营销管理模式设计方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际贸易有限公司营销管理模式设计方案（219页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、某公司营销管理设计1营销战略营销组织营销管理销售管理营销相关流程华能营销职能的宗旨与主要任务2006年 水泵销售额达到4000万美元，目标市场占有率达到3%-4% 工具销售额达到2000万美元，目标市场占有率达到5%通过市场规划与销售活动，及时发现和满足目标客户群需 求，以实现公司业务目标使命目标宗旨水泵营销目标体系2006年销售目标:4000万美元 ，其中小型家用泵3200万美元 ，工业泵800万美元。 根据华能现在的销售情况以及 品牌的积累程度，定2002- 2004年为快速增长期，2004- 2006为巩固期02030405快速增长期 年递增率=77%960169730003464064

2、000市场占有率： MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额达到3-4%左右的份额，销售金额为3000万美元左右；在其他市场上平均占有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。品牌知名度：前五名巩固期 年递增率=15%水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲 及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售 市场非洲（10%） 400万美元中东（30%） 1200万美元东南亚（35%） 1400万美元南美洲（20%） 800万美元其它（5%） 200万美元销售目标分解（一）东南亚： 2006年销售目标:1400

3、万美元02030405快速增长期 年递增率=63.5%39264210501212061400中东： 2006年销售目标:1200万美元巩固期 年递增率=15.5%02030405快速增长期 年递增率=55%3755829001040061200巩固期 年递增率=15.5%销售目标分解（二）南美： 2006年销售目标:800万美元非洲： 2006年销售目标:400万美元02030405快速增长期 年递增率=155%4611730034706400巩固期 年递增率=15.5%02030405快速增长期 年递增率=305%3715060069306800巩固期 年递增率=15.5%工具目标体系20

4、06年销售目标:2000万美元02030405年递增率=54%50078010001650062000市场占有率：以东南亚、南美电动 工具市场为主，达到5%左右的份额（ 按经销商出货金额统计约1400万元，占 华能全部销量的七成）品牌知名度：前十名3目标市场约5亿工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南 美（南方4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场印尼（25%） 500万美元南方4国（30%） 600万美元其它（10%） 200万美元欧盟（30%） 600万美元泰国（5%） 100万美元工具销售目标分解印尼： 2006年销售目标:500万美元02030405年递增率=58%501

5、5030046006500泰国： 2006年销售目标:100万美元02030405年递增率=38%4560750610020工具销售目标分解南方4国： 2006年销售目标:600万美元02030405年递增率=43%10025038046006600欧盟： 2006年销售目标:600万美元02030405年递增率=38%12020035048006600产品Marquis产品线规划产品线价格定位目标市场Marquis 已有产品线家用泵：MKP系列（0.5-1马力） MCP系列（0.5-1 .5马力 ） MHF系列（1-5马力） 潜水泵中低价位中东、东南亚已有 市场Marquis 新产品线家用泵

6、： MKP系列（1-3马力）、 MCP系列（ 1 .5 4马力 ） 多级离心泵 深井潜水泵中高价位中东、东南亚、 南美、非洲及其它区 域Pedrollo 产品线家用泵系列、离心泵系 列、潜水泵系列、不锈 钢泵系列等高价位全球140个国家产品Marquis目标市场产品线规划市场特征（用户、价格 、技术）已有产品新产品中东缺水地区，水泵消费量 巨大，用户具备相当的 购买 力MKP系列（0.5-1马力） MCP系列（0.5-1 .5马力） MHF系列（1-5马力） 其它家用泵： MKP系列（1-3马力） 、MCP系列（ 1 .5 4 马力） 多级离心泵 深井潜水泵东南亚 水泵消费量巨大，对产 品的价

7、格相当敏感MQDP-125 MQS-130MKP系列（0.5-1马力） MCP系列（0.5-1 .5马力） MHF系列（1-5马力） 其它家用泵： MKP系列（1-3马力） 、MCP系列（ 1 .5 4 马力） 多级离心泵 深井潜水泵南美、非洲及 其它市场水泵消费量巨大 据市场需求而定产品WAL产品线规划产品线价格定位目标市场WAL 已有产品线DIY系列： 充电系列、研磨系列、钻 类、切割类、园艺类 其它电动工具工具系列低价位欧盟、南美、东南亚 已有市场WAL 新产品线专业电动专业电动 工具为为主： 钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切 割机等研磨类：角磨、砂光机等专业电动 工具中 等价

8、位DIY系列低价位专业电动 工具以东南 亚、南美为主DIY以欧盟为主MAKITA 产品线充电类、钻类、紧固类、 雕刻类、木工工具、园林 工具、切割类、中高价位全球市场产品WAL产品目标市场产品线规划市场特征（用户、价格 、技术）已有产品新产品东南亚（印尼 、泰国） 南美4国专业电动 工具市场，低 档产品与国外品牌产品 的价格空间大，用户具 备相当的购买 力，强调 产品售后服务充电系列 研磨系列 钻类、切割类 园艺类 其它电动工具系列专业电动专业电动 工具为为主： 钻类：冲击钻、电钻 等切割类：云石机、金 属切割机等研磨类：角磨、砂光 机等 欧盟 DIY市场巨大，存在相 当的业务 空间，但产品

9、盈利率低，业务竞 争激 烈充电系列 研磨系列 钻类、切割类 园艺类 其它电动工具系列DIY系列产品渠道：华能渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）华能经销商二、三级终端独家代理华能经销商终端多家代理经销商华能办事处二、三级终端二、三级经销商自己分销2002年2005年2010年前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠 道的市场重点开发华能水泵工具 经销商终端共用渠道华能工具 经销商终端混合渠道水泵 经销商水泵工具 经销商2002年2004年2006年华能工具 经销商终端水泵 经销商专用渠道现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策， 必须加强经销商的管理与引导，深化网络华能经销商二、三级终端管

10、理和引导：1、采用正面的鼓励，例如给予特殊 优惠、提高毛利、奖金发放、合作性 广告补助、POP支持和陈列奖励等手 段刺激经销商。2、探求经销商的需要，共同规划销 售目标、存货水平、销售培训及广告 促销计划等方法，帮助其经营尽可能 达到最佳水平。3、惩罚，用终端铺货率、销售量等 指标考核经销商，表现差的采用减低 其毛利、减少服务或者终止关系等威 胁经销商。渠道选择：重点选择培养能与华能共同成长的经 销商激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措：1.注重经销商在当地的商誉，而非看重他实力的强弱。 2.考虑其营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。 3.考察其经营项目，必须

11、与华能产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。 4.考察其销售网络，最好他有自己的零售店、销售店。 5.业务的拓展能力，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。 6.其必须具备一定的财务能力，拥有足够的营运资金。 7.考虑经销商的营业地址，最好处于当地的商业中心，便于分销。 8.经销商在当地的社会影响力，同业对其的评价 。 9.考察经销商的代理动机，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。 10. 考察经销商对华能产品的业务拓展计划，可每年每季度或每年审查。 渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商 最好的激励激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道1.举措2.做好经销商的信用调查工作。

12、3.争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端POP支持等 积极手段刺激经销商。 建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与 支援。 4.进行华能产品的经销商教育，包括华能的企业目标、实力、远景目标、产品 的性能、使用方法等，灌输华能文化。 5.制定年度/季度的经销商销售计划，共同规划销售目标、广告投入计划、二三 级经销商的管理政策，举办促销活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训 、售后服务培训等，提高其经营水平，提升华能的产品销量。 6.每年的14次的市场巡查，了解管理经销商情况，实施奖惩。 7.考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深 化华能产品

13、在市场的渗透率。 渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措1.销售目标，能否实现计划的销售目标，确立了华能产品的竞争地位，并且有 一定比例的销售增长，帮助华能产品争取了较高的市场占有率。 2.利润，我们对其投入的服务成本（包括，广告费、POP、调研费用）是否合 理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。 3.经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力，对其市场区域的长期发 展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和 品质有充分的了解。 4.经销商同我们之间的配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面。

14、 5.顾客，在解决华能产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支 持。 渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道 失去活力激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措1.减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来 评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取 消经销资格，更换代理商等惩罚手段； 2.由独家代理转为多家代理，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟， 而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但 须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。3.变换流通渠道的形式，比如由二三级批发为主转为直

15、接分销到终端零售店为 主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。 客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提 供相应的客户信用客户类户类 型分类标类标 准 （水泵泵）分类标类标 准 （工具）管理手段核心经销 商年平均交易额50 万美元以上，资 信状况佳年平均交易额50 万美元以上，资 信状况佳紧密型合作、销 售奖励、服务优 先、根据信用状 况提供适当信用普通经销 商年平均交易额10 50万美元以下年平均交易额50 万美元以下一定的销售奖励 、服务优 先品牌战略：华能采取多品牌战略选择选择 原 则则选择选择 原因优优 势势弱势势成功品牌案例建议议多 品 牌产品的使用周 期较

16、短或客观 需要更换品牌 时产品的使用周期较短，更换比 较频 繁，容易使消费者滋生“品 牌转换 ”心理，而多品牌认知率 较高，单品牌认知率较低品牌 与产品 及其特 性高度 统一 避免“ 株连风 险多品牌间 的关联较 小 ，得到已成 功品牌庇护 性小； 多品种发 展投入大、 成长周期长 、成功率低 、风险 大今日集团原旗下有乐百氏 、反斗罗等数个品牌，分 别针对 不同产品共同发展 ，最后乐百氏发展成最大 成功品牌 宝洁多个品牌建议议水泵泵 、工具各自 建立品牌， 即采取多品 牌发发展战战 略. 因为为： 水泵与工具 产品的关 联性较小 ，而且 Marquis有 一定市场 认知率较 高，但品牌 力并不强， 而工具产品 杂、乱、多 ，共用则不 利于 Marquis品 牌发展企业品牌或其 主导产 品品牌 已经定位，品 牌使用范围又 基本被界定， 还想进行品牌 延伸或扩张派克使用同一品牌进军 低档笔 市场失败便是一例。同样，“金 利来”是“男人的世界”这一高度 定位便决定了该公司不宜生产 女性服饰。这也是施乐公司历 经25年，投入20亿美元，