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1、某汽车公司物流流程与配套体系咨询报告目录一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、除非特别说明，货币单位均为人民币。3、本报告旨在提高长安公司的经营管理水平，不 针对任何部门或个人研究目的和方法研究目的：- 明晰集团的整体目标- 确定集团管理系统的主要问题- 提出借助流程再造推进改革的初步建议研究方法：- 内部访谈- 二手资料收集- 成本分析（ABC）- 流程分析（BPR）- 竞争分析（SWOT）目录一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分
2、析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作报告十大主要结论1、长安公司汽车价格下降速度是制造成本下降速度的1.6倍； 2000年1-9月长 安的汽车业务亏损1.66亿元。2、制造环节创造的成本优势被高配套成本抵销，无法转化成为市场竞争中的价 格优势：采购成本不仅相对上升（从1998年的71.8%上升到2000年的77.2%）而 且绝对上升（1999年上升505元，2000年又上升1089元）；生产成本下降了42%3、从长安公司现有的配套体系335家中抽样154家，分析表明，可以压缩96家配 套厂，占63%。4、关于物流和配套的信息分散在各相关部门，资料残缺并且不相匹配，比如厂 商代码每个
3、部门都不一样，使信息难为管理和决策分析所用5、长安整车质量提高主要依靠三工厂和研发部门，配件质量从1998年到2000年 始终高达700分左右，说明对配套厂的质量管理三年来基本没有提高报告十大主要结论6、从采购量、企业性质和关联性三个角度分析，都发现同样的问题：配套厂要 么入厂合格率低，要么三包件回收比例大7、厂家平均最小供应量与整车成本上升和99-2000年采购价格基本没有下降相 吻合，证明长安的定价是以小供应商为标准，假如参照大供应商定价，2000年 长安的配套价格可以降低23.8%8、长安的分系列平均产量为28,146辆，实际上主要车型的年产量平均1万辆左 右，如果每个系列只保留1-2种
4、车型，使年产量提高到3万台，那么整车成本有 可能降低11%9、五种样本（不包含重复的配套厂家）154价配套厂配套常可以压缩到58家， 保守估计长安的335家整车配套厂可以压缩到200家以内10、根据2001年计划产销量为18万台，按现有采购方式估计采购成本为41.7亿 元，通过调整定价和产品结构，预计可以降低采购成本10-15亿元目录一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作物流流程：配套体系与销售渠道是关键，产品战略、规划 与研发是核心，管理机制是根本供应商中储公司质量部入厂检验三工厂配套车间生产车间质量部出厂检验委
5、代室出厂检验储运处本库运输公司中转站仓库经销商/分公司库存配件经销处质量部索赔技术服务处维修中心用户战略: 产品战略/规划 供应链战略 营销战略.供应商管理生产管理营销管理售后服务管理质量管理财务管理信息管理72种车型218 种状态使物流 太复杂，加大 每一个环节的 管理难度；与 此同时产量和 销量只有10万 台左右，根本 不可能达到规 模优势。长安公司价格下降速度是制造成本下降速度的1.6倍：价 格平均每年下降2530元，成本下降1520元，如果长安不 能大幅度削减成本，经营状况将不断恶化价格：y = -2530.7x + 33310制造成本：y = -1520.3x + 259361500
6、01600017000180001900020000210002200023000240002500026000270002800029000300001996199719992000注：上述分析不包含6350按销量分摊的 制造成本26.15总销售收入31.26期间费用4.63主营业务税金及附加 0.90利润或损失 0.42051015202530总支出总收入亿2000年1-9月长安的汽车业务亏损1.66亿元资料来源：长安公司总制造成本27.38总销售收入31.27期间费用4.63利润或损失 1.66主营业务及附加 0.90051015202530总支出总收入亿情景1情景2注：按销量分摊的制造
7、成本 = 总制造成本*销量/产量 ，销售收入包括应收帐款注：此方法是以长安2000年实际的销售收入（包 括应收帐款）与实际的费用支出相对比 期间费用包含了发动机外卖部分为了在近期把三工厂的生产和成本效率变成市场竞争优势 ，长安应该在产、销、研之外把供应链管理作为战略重点 ，并在中期把配套体系变成长安的核心能力之一产 品 易耗品（如肥皂、香精） 耐用消费品（如轿车、洗衣机） 长安 重工业（如工业设备、飞机）采购（%） 30-50 50-60 78 30-50制造（%） 5-10 10-15 7 30-50分销（%） 30-50 20-30 9 5-10销售公司经销商/分公司用户长安的价值链：三工
8、厂的效率提高被供应环节的低效率抵销，无法转化成为 市场竞争优势三工厂供应商物流流程的主要环节都存在严重问题，但瓶颈在配套与 销售，症结在战略与管理机制配套环节主要问题原因分析销售运输售后生产研发配件质量差、价格高、统一定价库存积压，汇款困难，应收账款 高达16亿元20几家运输公司，管理复杂 ，运费支付困难整车质量提高，三包单数量相对于销量 增长异常，回收三包件相对于三包单数 量减少异常生产线上物流复杂（72种车型，218种状 态），容易出错占AUDIT评分的，制造质量问题多（约 为整车质量问题的1/3）研发项目分散，研发的投入产出不明显研发与销售、生产、质量、财务（成本）管 理的协同性不强配套
9、体系臃肿，小配套厂和关联企业多，采 购批量小，对配件的质量监控不力，配套厂 基本上对配件质量不负责任销售回款慢，无法及时支付运费；外部物流管 理缺乏统一规划渠道复杂，近200家分公司和70几家经销商管 理困难，库存管理粗放维修中心管理和监控不力长安的分系列平均产量为28,146辆，实际上主要车型的 年产量平均1万辆左右，如果每个系列只保留1-2种车型 ，使年产量提高到3万台，那么整车成本有可能降低11%6045.951整车制造成本经验曲线y = 72.34x-0.1450204060801001200510152025成本指数长安实际有5个系列103种车型和563种状态，即使按公布的 79种车
10、型218种状态，也使物流过渡复杂，使生产效率和质 量难以进一步提高系列车型数量状态数量单排货车系列双排货车系列平顶客车系列高顶客车系列总计6350系列18776291034422743852563资料来源：长安公司标准化情报所未来物流不容乐观：从分车型研发项目和费用分配看，每个 系列都有几种车型，产品规划和资源分散，使关键产品研发 周期长、性能和质量难以改善，并将使物流复杂化资料来源：长安公司技术中心基型卡车基型客车新型卡车新型客车多功能车注：时间为98年到2000年9月最近三年长安五大系列平均年产量分别为15,088、 23,256、28,146辆，而每个系列中都分成几种主力车型 ，形不成规
11、模优势，又使物流流程十分复杂SC1010SC1010XSC6331SC1010ASC63507,5444辆116,282辆10,5550辆(1-9月)材料制造费用管理费用财务费用税金销售费用1991622859232232538565597五大系列材料成本均占总成本的80%左右，因此降低成本 首先应从材料成本开始单车总成本：资料来源：长安公司注：上图为2000年1-9月数据制造环节创造的成本优势被高配套成本抵销，无法转化成为 市场竞争中的价格优势：采购成本不仅相对上升（从1998年 的71.8%上升到2000年的77.2%）而且绝对上升（1999年上 升505元，2000年又上升1089元）；
12、生产成本下降了42%管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用主营业务税 金及附加费产量 销量75444 69643116286 115015105550 10079571.8%76%77.2%单车成本SC6350在2000年的国产化率从63.5%增加到80.7%的情况 下，采购成本基本没有下降管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用主营业务税 金及附加产量 销量1073 82913355 1173516981 1669385.6%81%81.5%单车成本6350系列国产化率国产化率63506350A6350B98年99年2000年(预计 ）加权平均 国产化率47%63.5%80%6
13、3.5%100%40%60%47%63.5%80.7%国产化率产量（辆 ）产量（辆 ） 1907926621852133751181SC1011：制造费用降低524元的同时，采购费用绝对上升 143元，比例从1998年的71.3%上升到2000年的80.2%管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用产量 销量29347 2785133476 3344019636 19925主营业务税 金及附加71.3%74.5%80.2%单车成本SC1010X的采购成本下降640元，比例从1998年的68.3%上 升到2000年的74.5%。管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用主营业务税 金及附
14、加产量 销量3656 360820713 1982926866 2409768.3%72%74.5%单车成本SC6331廂式采购成本下降2026元，比例从1998年的71.2%上 升到76.7%，进一步证明钢材等原材料涨价不是采购成本上 升的真正原因管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用主营业务税 金及附加产量 销量24690 3076334892 3651531251 3053571.2%73.9%76.7%单车成本SC1011A的采购环节在吞噬三工厂节约的生产成本：2000年 的采购成本不仅没有下降，相对于99年反而上升290元，成 本比例从1998年的72%上升到2000年的80
15、.5%。管理费用财务费用销售费用直接材料人工与制造费用主营业务税 金及附加产量 销量6678 659213846 1349610816 954572%75.8%80.5%注： 即使1011A的年销量下降 ，采购成本也应该下降 制造企业的成本不仅随年 产量增加而降低，而且随 累加产量的增加而降低 配件厂还可以供应配件市 场单车成本到2000年9月底,整车业务的应收帐款近14亿。其中帐龄在两 年以上的应收帐款为1.1亿，其中一半以上为经销商欠款。这 部分应收帐款按照国际惯例已经属于坏帐，建议立即建立科 学的信用管理体系 应收账款(亿元)经销商应收账款占应收账款总额比例50%经销商长安销售分公司资料
16、来源：长安公司财务部提供销售分公司财务分析表明,分公司处于微亏状态资料来源：长安公司0.002.004.006.008.0010.0012.0014.001999年(1-12月)2000年（1-9月）销售额 销售成本经营费用销售额 销售成本经营费用单位:亿元8.928.780.2112.4612.260.34利润： -0. 07 -0.14长安公司近几年来应收帐款回收期和库存资金回收期不 断增加，表明长安公司资金状况不断恶化9812015942721370501001502002503003501998年1999年2000年(1-9月)天数库存资金 回收期应收帐款 回收期资料来源：长安公司财务部提供库存资金回收期 = 360 *（库存资金占用 / 销售收入）应收帐款回收期 = 360 *（应收帐款余额 / 销售收入）2000年长安三包单数增长27%，远高于同期销量增长。其中每销 售一辆车的三包单数由1998年的1.65张上升到2000年的1.92张 ，而且200
