人力资源——职位分析

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1、人力资源管理职位分析个案研究：安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了南 佛罗里达州，奥蒂玛空气过滤器公司 也受到了影响，许多雇员的家都受到 了毁坏，公司发现不得不重新雇佣30 个新雇员以取代离职者。然而出现问 题的原因在于，原有的“老计时员”对其 工作如此熟悉，因此当时就没有为他 们编写工作说明书。但当30名新雇员 走上工作岗位之后，就产生了混乱现 象，他们根本就不知道应当做什么以 及如何做。对于需要空气过滤器的顾客来说，飓风 已经成为往事，也就不能再成为交不了货的 借口。公司总裁菲尔马恩现在处于束手无策 的困境。他目前有30名新的雇员，10名老计 时员，还有原来的工厂主管梅比林。他决定

2、去会见一位来自当地一所大学工商管理学院 的顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计时员们 填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务 。争议随之而起，因为菲尔和梅比林都认为 ，老计时员为了显示他们在企业中的重要地 位，夸大了他们的工作分量；而这些计时员 则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工 作情况。一方面，公司内部的这种争论得不 到解决；另一方面，顾客却在等待他们需要 的空气过滤器。知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、

3、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性图2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）教学内容一、职位分析的术语二、职位分析的成果三、职位分析的作用四、职位分析的要求五、职位分析的时机六、职位分析的过程与方法教学目标1、理解职位分析的基本理论。2、能够对给定的职位进行职位分析，并 写出职位描述和任职资格。职位分析的基本概念与术语职位分析的基本概念与术语1、工作要素：2、职责：3、职位：4、职务：5、职位分析：一、职位分析是什么？

4、是对组织中职位工作的职责、权力 、利益、隶属关系、工作条件、任职资 格等相关信息进行收集和分析，以便对 该职务的工作作出明确的规定，并确定 完成该工作所需的行为、条件、人员的 过程。工作分析的结果是形成 职位描述 和任职资格说明文件。二为什么要做职务分析？二为什么要做职务分析？打扫卫生的三种状态接到任务突击打扫安排人定期打扫固定专人专门从事卫生清洁工作工作的三种状态活 计1、执行任务型 2、没有标准化 3、没有制度化 4、间断随机工 作1、完成任务型 2、部分标准化 3、部分制度化 4、连续稳定语 言 思 维 专业技能 综合素质活计job工作work职业-profession工作状态职 业1、

5、任务明确化 2、作业标准化 3、流程制度化 4、职位稳定化职位分析职位管理职业化职业化管理队伍 职业化科技队业 职业化作业队伍代理成本问题代理成本问题 问题的提出问题的提出 求解思路求解思路职位分析的作用职位分析职位分析招募 甄选绩效绩效 考评考评职业 管理培训培训 开发开发薪酬薪酬 决定决定劳资劳资 关系关系职位描述职位描述 任职资格任职资格三、谁来做职务分析？三、谁来做职务分析？组织的主管人员普通员工人力资源专家职务分析职务分析 职位描述内容职位描述内容 职位识别信息职位识别信息 职位工作综述职位工作综述 职位工作联系职位工作联系 职位工作职责职位工作职责 职位工作权限职位工作权限 职位工

6、作利益职位工作利益 职位工作条件与环境职位工作条件与环境 任职资格内容任职资格内容 一般要求一般要求 生理要求生理要求 心理要求心理要求 能力要求能力要求职位分析成果四、职位分析的成果是什么？五、什么时候做职位分析？ 新 调 补 六、工作分析的原则是什么？系统原则动态原则目的原则参与原则经济原则岗位原则应用原则七、职位分析的过程与方法是什么？ 1、做决策 2、定目标 3、建组织（工作分析前提是 组织图编制） 4、找样本 5、备资料（一）准备阶段方法： 1、调查问卷法 2、现场观察法 3、直接访谈法 4、关键事件法 5、工作日记法 6、资料分析法（二）调查阶段1 1 调查问卷法调查问卷法采用调查

7、问卷来获取工作分析的信息优点：1、费用低，速度快，节省时间 2、调查范围广，用途多，样本量 大，适用与大量工作者调查 3、调查资源可以定量分析、处理缺点：1、调查表设计花费较多时间、人力、 物力，费用成本高。 2、被调查者影响调查质量 举举 例例调查问卷的提问次序调查问卷的提问次序1、易于提问的问题放在前面，难以回答 的开放式问题放在后面。2、按逻辑次序（如时间先后，从外到内 ，从上到下）排列问题。3、采用不同形式提问，有助于引起回答 者的兴趣。4、针对具体调查对象和内容不同，可考 虑采用“漏斗式技术”提问，先问范围广 泛的、一般的，甚至开放性问题，后问 职位相关性很强的问题。2 2 观察法观

8、察法 工作分析人员直接到现场，针对特 定对象的作业进行观察，收集、记录有 关工作的内容、工作间的相互关系、人 与工作的关系，以及工作环境、条件等 信息，并用文字或图表形式记录下来， 然后进行分析和归纳总结的方法。工作分析观察提纲工作分析观察提纲被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： 、什么时候开始正式工作 、上午工作多少小时 、上午休息几次 、第一次休息时间从到 、第二次休息时间从到 、上午完成产品多少件 、平均多长时间完成一件产品 、与同事交谈约多长时间 、每次交谈约多长时间 、室内温度度 、上午抽了几支香烟 、上午喝了几次水 、什么时候开始午休

9、 、出了多少次品 、搬了多少次原料、工作地噪音分贝是多少 实务指南 观察法的优缺点优点： 工作分析人员能够比较全面了解工作要求，适 合与主要用体力活动完成的工作，如装配工人 、保安人员等。缺点：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处 理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经 理、急救站的护士等。 对有些员工而言难以接受，有心理反感或造成 动作变形3 直接访谈优点可以对工作者工作动机与态度有深层次了解有助于与员工沟通由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 缺点访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧比较费口才与时间，工作成本较高。易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调 整的依据而夸大或弱化某些职责。

10、访谈的典型提问方式你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同？做这项工作需要什么样的教育、工作经历和技能？它要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与了什么活动？这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？你真正参与的活动都包括哪些？你的责任是什么？你的工作环境与工作条件如何？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又 是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？在工作中你的身 体可能 会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？实务指南4 关键事件法（CIT） 又称关键事件技术

11、（Critical Incident Technique）是指确定关键的工作任务以获得 工作上的成功。关键时间是指工作成功或失败 的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏 损、高效与低产等等）。CIT注意事项调查期限不宜过短关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能 太少正反两方面事件要兼顾，不能偏顾一方。CITCIT优点优点被广泛应用于人力资 源管理。便于对行为进行描述 、观察，测量标准更 加准确。能更好地确定每一行 为的利益和作用。CITCIT缺点缺点花大量时间去收集关 键事件，并加以概括 和分类。CIT并不对工作提供 一种完整描述。对中等绩效的员工难 以涉及，遗漏了平均 绩效水平 。涉及核

12、能操作工的不负责任行为的关键事件涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件 核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生， 组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止 或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。 不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作， 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。例 子 在不加思考的情况下采取行动。 在瞬间刺激下作出错误的判断。 经常迟到或缺勤。 操作设备不仔细。 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 经常闹恶作剧。 忽视时间的限制或程序。 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。实务指南工作日记工作日记 又称工作写实法，指任

13、职者按时间顺序详 细记录自己工作过程与内容，然后经过归纳、 分析达到工作分析目的的一种方法。优点：费用少 信息可靠性高缺点：将注意力集中到活动过程而不是结果 信息整理、归纳工作量大，繁琐。 第三者填写，人力投入量大，容易出 现误差某公司员工工作日志实例（封面） 工 作 日 志 姓 名： 年 龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自月日 至月日实务指南（封二）工作日志填写说明请在每天工作开始前将工作日志放在手边， 按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一 天工作结束后一并填写要严格按照表格要求填写，不要遗漏那些细 小的工作活动，以保持信息的完整性。请您提供真实的信息，

14、以免损害您的利益。请注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！工作日志工作日志 日期 序号工作活 动名称工作活 动内容工作活 动结 果时间 消耗备注1、审查信息2、分析信息（三）分析阶段、拟草稿 2、比实际 3、补信息 4、修改稿5、定稿 6、签署 7、归档 6、应用 7、反馈 8、完善（四）完成阶段某IT企业 市场部经理职位说明书一、职位基本信息职位名称市场部经理所属部门集团市场 部直接上级集团副总裁直接下级 人数4人编号工资序列分析时间2001 03 17工作分析 员石伟举例1二、职位设置目的三、工作关系充分利用集团各方面的资源，制定营销战 略和新产品开发战略，提升集团公司形象 和品牌价值，促进市场目标的实现。子公司内部 集团内部集团总裁办、财务部、企管部、 研发中心、销售公司、服务公司 、审计部、法务部及各子公司。 集团外部各级政府机关、咨询公司、媒体 、行业主管部门、广告公司、行 业协会、理事会。四、在组织中的位置集团副总裁市场部经理秘书科长新产品战 略科科长市场调研 科科长广告企划 科科长五、工作职责及衡量标准重要性工作职责衡量标准组织 市场调 研，及时向公司决策层 提供简明扼要、有价值的市场调 研 信息和应对 市场变 化的策略建议， 提高决策